35%的跨國(guó)公司在華投資正處于整備階段，并計(jì)劃開(kāi)展新一輪對(duì)華投資。他們整合企業(yè)在華資源的目標(biāo)，將是再造一個(gè)適應(yīng)中國(guó)的跨國(guó)公司。
商務(wù)部研究院新近發(fā)布的2005～2007跨國(guó)公司對(duì)華產(chǎn)業(yè)投資趨勢(shì)調(diào)研結(jié)果顯示，82%的跨國(guó)公司將繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)華投資，無(wú)論是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)開(kāi)發(fā)的投資規(guī)模與速度，都在逐步提高；35%的跨國(guó)公司正處于投資整備階段，并計(jì)劃開(kāi)展新一輪對(duì)華投資。
商務(wù)部研究院的此項(xiàng)調(diào)研以《商業(yè)周刊》全球1000強(qiáng)企業(yè)為主要調(diào)查對(duì)象，覆蓋歐美日韓，以及臺(tái)港地區(qū)的跨國(guó)企業(yè)，涉及IT、電子、汽車(chē)、化工、生物制藥等領(lǐng)域。
處在投資整備階段的跨國(guó)公司，一方面開(kāi)始步入“收獲期”，一方面要適應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展，根據(jù)全球市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)的變化繼續(xù)追加和轉(zhuǎn)型投資，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，以鞏固和完成其整體戰(zhàn)略布局。這樣勢(shì)必帶來(lái)新一輪對(duì)中國(guó)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資。
內(nèi)外因素促成外資整合
商務(wù)部研究院跨國(guó)公司研究中心主任王志樂(lè)解釋道：中國(guó)原有的外資政策，不利于外商實(shí)現(xiàn)一體化投資。隨著投資項(xiàng)目的迅速增加，跨國(guó)公司對(duì)于在華投資項(xiàng)目的管理變得越來(lái)越復(fù)雜。一方面，項(xiàng)目增加，涉及母公司的條條塊塊，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰(zhàn)略的重要組成部分，在華戰(zhàn)略管理任務(wù)加重。許多跨國(guó)公司面臨如何整合在華各項(xiàng)資源，如何設(shè)立在中國(guó)的總部，從而協(xié)調(diào)在華各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)成為一個(gè)整體參與競(jìng)爭(zhēng)，如何通過(guò)若干運(yùn)營(yíng)中心開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)等一系列問(wèn)題。事實(shí)上，跨國(guó)公司面臨著把中國(guó)各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)整合為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的迫切問(wèn)題。
中國(guó)入世使得跨國(guó)公司能夠按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則和企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律在中國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)。跨國(guó)公司過(guò)去建立的經(jīng)營(yíng)管理體制在中國(guó)更加開(kāi)放的新框架下需要而且可能得到調(diào)整。
中國(guó)入世后，商務(wù)部于2003年兩次、2004年兩次共4次對(duì)“關(guān)于外商投資舉辦投資性公司的規(guī)定”進(jìn)行修訂。通過(guò)幾次修訂，使得跨國(guó)公司有可能按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則和企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律在中國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
值得注意的是，這個(gè)規(guī)定在2004年修訂時(shí)加入了允許跨國(guó)公司在華設(shè)立地區(qū)總部的條款。該條款規(guī)定，被認(rèn)定為地區(qū)總部的投資性公司，不僅可以從事一般投資性公司能夠從事的業(yè)務(wù)，而且可依其在中國(guó)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際需要，經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)。
外商在華設(shè)立的投資性公司不僅可以從事投資和再投資，而且實(shí)際上被允許經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易，有限度的進(jìn)口貿(mào)易以及經(jīng)銷(xiāo)在華所投資企業(yè)的產(chǎn)品，也被允許為所投資企業(yè)提供財(cái)務(wù)支持(經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn))。事實(shí)上，這些新功能恰恰是跨國(guó)公司在華設(shè)立地區(qū)總部所要求的。新的投資性公司規(guī)定使得跨國(guó)公司設(shè)立地區(qū)總部／中國(guó)總部的法規(guī)條件進(jìn)一步完善。
鑒于投資性公司和地區(qū)總部具有控股公司的一些功能，許多跨國(guó)公司往往通過(guò)投資性公司或地區(qū)總部來(lái)整合在華各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)以及各種資源，形成事實(shí)上的企業(yè)集團(tuán)。他們把已經(jīng)投資的若干企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，設(shè)立一個(gè)協(xié)調(diào)、管理中心，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制訂這幾個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為這幾個(gè)企業(yè)提供技術(shù)、生產(chǎn)、人力資源、銷(xiāo)售等方面的服務(wù)。通過(guò)集團(tuán)化增強(qiáng)各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
在華設(shè)立企業(yè)集團(tuán)或控股公司使跨國(guó)公司在華投資管理當(dāng)?shù)鼗拖到y(tǒng)化程度大大加強(qiáng)?？鐕?guó)公司有可能把在華投資與其全球戰(zhàn)略相連接，把在華投資項(xiàng)目納入其全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。
跨國(guó)公司整備趨勢(shì)
商務(wù)部研究院的分析認(rèn)為，跨國(guó)公司在嘗試進(jìn)入階段通常采取“介入性投資”(象征性的與中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)共同出資，參股比例較低，不占經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán))，對(duì)華投資的目標(biāo)是追求貿(mào)易權(quán)益；而在進(jìn)入整備期后，對(duì)華投資目標(biāo)轉(zhuǎn)型成為利用資金、網(wǎng)絡(luò)、信息等綜合優(yōu)勢(shì)，提高出資比例。為確保經(jīng)營(yíng)利益，投資整備期跨國(guó)公司的獨(dú)資、控股、實(shí)質(zhì)性投資在對(duì)華投資中的比例將增加。
處于投資整備階段的跨國(guó)公司，未來(lái)3年投資將表現(xiàn)為以下幾方面：
一，繼續(xù)保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，加速基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移，而將高端產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)保留在母國(guó)。此類(lèi)公司將會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)華的生產(chǎn)投資。
二，目前投資地點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群已經(jīng)初步形成，對(duì)服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域投資需求增多，開(kāi)始加強(qiáng)建設(shè)銷(xiāo)售通路體系，實(shí)施樹(shù)立品牌戰(zhàn)略。此類(lèi)公司另一個(gè)重點(diǎn)是擴(kuò)大銷(xiāo)售與售后服務(wù)的投資。
三，一些生產(chǎn)制造型跨國(guó)企業(yè)完成對(duì)華組裝工序的轉(zhuǎn)出，將進(jìn)入深化技術(shù)轉(zhuǎn)讓階段。比如在IT領(lǐng)域，以軟件和系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)為主的技術(shù)型跨國(guó)公司，一方面加速擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)，另一方面也看到了中國(guó)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的潛力，開(kāi)始紛紛把應(yīng)用性研發(fā)中心和項(xiàng)目設(shè)立到中國(guó)，培養(yǎng)本土化的技術(shù)人才和管理人才。
商務(wù)部跨國(guó)公司研究中心副主任何曼青說(shuō)，中國(guó)加入WTO是外資行動(dòng)變化的一個(gè)觀照點(diǎn)。在入世3年的時(shí)間里，外企通過(guò)增資、獨(dú)資、知識(shí)產(chǎn)權(quán)甚至是戰(zhàn)略虧損等競(jìng)爭(zhēng)手段在主要的行業(yè)里基本完成了戰(zhàn)略布局，許多跨國(guó)公司甚至把中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展納入其全球生產(chǎn)、供應(yīng)和研發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的國(guó)際交換和全球流動(dòng)。“一個(gè)獨(dú)特的、和其全球戰(zhàn)略相一致的中國(guó)戰(zhàn)略在現(xiàn)階段必須馬上制訂”已成為許多跨國(guó)公司的共識(shí)。這也是跨國(guó)公司在華投資新階段的一個(gè)重要特點(diǎn)。許多跨國(guó)公司根據(jù)中國(guó)入世開(kāi)放時(shí)間表制定了對(duì)華投資戰(zhàn)略。例如，從一般性生產(chǎn)項(xiàng)目的導(dǎo)入，到地區(qū)總部、研發(fā)中心、采購(gòu)中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場(chǎng)；從壯大"四肢"，到健全"頭腦"，跨國(guó)公司投資中國(guó)"步步高"，"頭腦經(jīng)濟(jì)"風(fēng)起云涌，折射出跨國(guó)公司在華投資的戰(zhàn)略升級(jí)。
從松下中國(guó)獨(dú)資公司的重組成立，到諾基亞在華業(yè)務(wù)的重新組合，再到德國(guó)大眾意欲對(duì)一汽大眾和上汽大眾的整合，以及荷蘭飛利浦也開(kāi)始致力于“一個(gè)飛利浦”的打造，跨國(guó)公司開(kāi)始了對(duì)在華經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)的全面調(diào)整。目前，有的跨國(guó)公司已經(jīng)完成集團(tuán)化改造，有的改造還在進(jìn)行之中，也有的正準(zhǔn)備付諸行動(dòng)。通過(guò)集團(tuán)化改造，跨國(guó)公司在中國(guó)投資的各個(gè)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)將逐步形成一個(gè)有機(jī)整體，從過(guò)去分散的單打獨(dú)斗的企業(yè)變成一個(gè)有統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一戰(zhàn)略，統(tǒng)一品牌和統(tǒng)一協(xié)調(diào)的企業(yè)集團(tuán)。跨國(guó)公司在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力將大大加強(qiáng)。這一變化是入世以來(lái)跨國(guó)公司最引人注目、影響最為深遠(yuǎn)的變化之一。
何曼青說(shuō)，外資目前在中國(guó)的重組還只是處于起步階段，遠(yuǎn)未達(dá)到高潮，今后兩年，跨國(guó)公司有可能更大規(guī)模地對(duì)其在華業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。跨國(guó)公司戰(zhàn)略的整合將是一場(chǎng)耐心與智慧并存的持久戰(zhàn)，是一次國(guó)際化與本土化策略真正意義的進(jìn)一步融合。
王志樂(lè)和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)幾個(gè)集團(tuán)化的典型案例進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司整合企業(yè)集團(tuán)的方式多樣化。有的通過(guò)獨(dú)資化改造，有的通過(guò)并購(gòu)，有的通過(guò)聯(lián)合或合并，有的以某一個(gè)企業(yè)為核心形成集團(tuán)。
松下中國(guó)：獨(dú)資化改造
松下公司是在華投資最早、規(guī)模最大的日本跨國(guó)公司之一。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，松下公司總部進(jìn)行了深刻的戰(zhàn)略調(diào)整和管理體制重組。
2003年松下公司積極推進(jìn)兩項(xiàng)戰(zhàn)略，一是對(duì)國(guó)內(nèi)重復(fù)投資的事業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，形成14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域新體制；二是強(qiáng)化海外事業(yè)，由于海外生產(chǎn)變化很快，由日本本部對(duì)海外經(jīng)營(yíng)做決策已不能適應(yīng)需要，因此將過(guò)去設(shè)在日本的地區(qū)統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)，分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦，變以日本為中心的體制為以當(dāng)?shù)貫橹行牡捏w制。
由于上個(gè)世紀(jì)90年代松下公司在華項(xiàng)目往往都是原有的單品種事業(yè)部投資設(shè)立的。41個(gè)在華制造業(yè)項(xiàng)目成為日本總部管理體制的縮影，總部體制的問(wèn)題也影響到了中國(guó)——各自為戰(zhàn)，成本高，時(shí)間周期長(zhǎng)，以致松下在中國(guó)的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。
不僅如此，由于松下實(shí)際上進(jìn)行的是以日本為中心的經(jīng)營(yíng)決策，各事業(yè)部在中國(guó)投資往往是把整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈條的一個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，即生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。經(jīng)營(yíng)鏈條的其他環(huán)節(jié)，例如研發(fā)、設(shè)計(jì)、零部件、銷(xiāo)售和服務(wù)等留在日本。到中國(guó)來(lái)的日本管理人員懂得生產(chǎn)、質(zhì)量，但是對(duì)于其他環(huán)節(jié)的東西不熟悉，不了解，也沒(méi)有決策權(quán)。這種狀態(tài)事實(shí)上造成松下公司遠(yuǎn)離中國(guó)客戶(hù)。
要改變這種狀況，關(guān)鍵是建立和形成“現(xiàn)地自我完結(jié)的經(jīng)營(yíng)”，實(shí)現(xiàn)“三化”，即：現(xiàn)地化，包括人才現(xiàn)地化，原材料、零部件和研究開(kāi)發(fā)等都要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)地化；集約化，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一品牌管理、統(tǒng)一物流、采購(gòu)業(yè)務(wù)、統(tǒng)一資金調(diào)配；協(xié)業(yè)化，過(guò)去公司內(nèi)部各個(gè)事業(yè)部各自為戰(zhàn)，公司與其他公司也缺少合作。
在日本總部進(jìn)行改革的基礎(chǔ)上，松下在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和公司體制也必須改變。一是日本國(guó)內(nèi)各事業(yè)部在華投資，并且管理在華企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，資源分散，資源消耗，使在華投資性公司難以作為；二是在中國(guó)各企業(yè)包括投資性公司多數(shù)是合資企業(yè)。合資企業(yè)內(nèi)耗多，決策慢。為此，松下在中國(guó)需要建立一個(gè)能夠領(lǐng)導(dǎo)和指揮當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的統(tǒng)括公司。這個(gè)公司必須實(shí)行“獨(dú)資化”，并且加強(qiáng)日本總部各業(yè)務(wù)部門(mén)在華投資業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)。
2002年8月，松下中國(guó)有限公司實(shí)現(xiàn)了獨(dú)資化。在此之前，松下各分社已經(jīng)把在華企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給松下中國(guó)有限公司。松下中國(guó)有限公司已經(jīng)掌握了松下集團(tuán)在華全部6.3億美元投資的股權(quán)。過(guò)去，松下中國(guó)有限公司注冊(cè)資金3000萬(wàn)美元，其中中方200萬(wàn)美元。隨著松下接受其他分社轉(zhuǎn)讓的6億美元股權(quán)，中方的股比已經(jīng)低得微不足道。
目前，松下中國(guó)有限公司層面已經(jīng)實(shí)現(xiàn)獨(dú)資化，并正在逐步實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)的獨(dú)資化。由已經(jīng)獨(dú)資化的中國(guó)有限公司與各個(gè)合資企業(yè)的中方去談判，由于中方合作者的想法不一樣，這個(gè)工作困難很大。但是，松下為了解決自己決策體制中的問(wèn)題，決意推進(jìn)這樣的改革。
通過(guò)整合，松下中國(guó)有限公司將具備三方面的功能，即統(tǒng)括功能，代表松下；管理功能；經(jīng)營(yíng)功能。同時(shí)，中國(guó)有限公司也為各分社在華經(jīng)營(yíng)搭建起一個(gè)“現(xiàn)地自我完結(jié)的經(jīng)營(yíng)”的平臺(tái)，并為各分社提供法律、人才、宣傳、物流、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)等服務(wù)。過(guò)去，這些業(yè)務(wù)都需要事業(yè)部自己進(jìn)行，不僅成本高，而且專(zhuān)業(yè)化程度低，達(dá)不到應(yīng)有水平。例如，由松下中國(guó)有限公司為所有在華企業(yè)統(tǒng)一安排銀行的金融服務(wù)，可以節(jié)省資金3000萬(wàn)元。
中奧集團(tuán)：以核心企業(yè)為整合基礎(chǔ)
中奧集團(tuán)是中國(guó)電梯行業(yè)建立的第一家大型企業(yè)集團(tuán)，率先實(shí)現(xiàn)了商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向資本經(jīng)營(yíng)的跨越。投資規(guī)模最大，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)最廣，市場(chǎng)占有率高。其整合與發(fā)展的基礎(chǔ)則是集團(tuán)附屬的核心企業(yè)——天津奧的斯電梯公司。
1984年，在國(guó)家有關(guān)部門(mén)的大力支持下，中國(guó)第一家合資企業(yè)——天津奧的斯電梯公司成立。這是天津電梯與奧的斯電梯公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，也是美資在天津投資的第一家合資企業(yè)。為了把天津奧的斯進(jìn)一步做大、做強(qiáng)，必須找到一種更有效的發(fā)展模式來(lái)最大限度地滿足不同層次的需求。經(jīng)過(guò)論證，最終確立了邁出津門(mén)、跨出國(guó)門(mén)，走集團(tuán)擴(kuò)張的發(fā)展道路。
這一戰(zhàn)略決定也意味著中奧集團(tuán)進(jìn)入資本重組和并購(gòu)的新階段。中奧集團(tuán)以資本為紐帶，通過(guò)市場(chǎng)形成具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)化形成過(guò)程中遵循了幾項(xiàng)主要原則：集團(tuán)總部設(shè)在天津；集團(tuán)控股公司對(duì)各附屬公司絕對(duì)控股(80%以上)；在天津建立集團(tuán)的研究開(kāi)發(fā)中心和集團(tuán)最大的電梯制造出口基地。
2000年集團(tuán)組建后，一方面對(duì)已有的四家附屬公司進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理、擴(kuò)大產(chǎn)能和運(yùn)營(yíng)規(guī)模，另一方面充分發(fā)揮集團(tuán)控股公司的投資優(yōu)勢(shì)，以出資建立新合資企業(yè)和收購(gòu)其他合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)等方式進(jìn)行資本重組，來(lái)迅速擴(kuò)大集團(tuán)的投資和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。2002年新建了蘇州江南快速和西安安迪斯兩家合資企業(yè)，2003年集團(tuán)控股公司收購(gòu)了杭州西子奧的斯80%的股權(quán)，使集團(tuán)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。
通過(guò)歷時(shí)四年的資本重組和并購(gòu)，集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大。目前集團(tuán)控股公司在天津、上海、北京、廣州、杭州、蘇州和西安等地已擁有七家附屬公司并實(shí)現(xiàn)了絕對(duì)控股，成為電梯行業(yè)中投資規(guī)模最大、制造能力最強(qiáng)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)最廣的企業(yè)集團(tuán)。
集團(tuán)控股公司一方面進(jìn)行重組并購(gòu)，另一方面也十分注意內(nèi)部的整合，使集團(tuán)的資源能最有效的使用并與奧的斯全球的資源實(shí)現(xiàn)共享。
集團(tuán)組建后經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)效益明顯提高：2003年集團(tuán)的各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都有了大幅度的增長(zhǎng)，產(chǎn)品銷(xiāo)售訂單比2002年增長(zhǎng)145%，比集團(tuán)建立前的1999年增長(zhǎng)5倍。產(chǎn)品出口也有了大幅度的增加，2003年出口銷(xiāo)售收入比2002年增長(zhǎng)80%，比1999年增長(zhǎng)了19倍。2003年的稅前利潤(rùn)比2002年增長(zhǎng)了93%。
上海貝爾阿爾卡特：并購(gòu)之路
上海貝爾阿爾卡特是一家通信解決方案提供商，由原上海貝爾轉(zhuǎn)股改制后，與阿爾卡特在華主要業(yè)務(wù)合并而成。
2001年阿爾卡特公司以3.12億美元投資收購(gòu)上海貝爾的股份，結(jié)果占有了上海貝爾50%加1股的股份，中方股東則持有50%減1的股份。此后阿爾卡特在華企業(yè)和上海貝爾的一些業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。第一步是將上海貝爾、阿爾卡特(中國(guó))、上海貝爾阿爾卡特移動(dòng)通訊系統(tǒng)有限公司合并，然后再將另外的9家合資企業(yè)和一家獨(dú)資企業(yè)并人，此次整合涉及資產(chǎn)、管理機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)三個(gè)層面。很顯然，控制上海貝爾使阿爾卡特在中國(guó)的業(yè)務(wù)找到了一個(gè)絕佳的平臺(tái)，上海貝爾在2000年的銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到108億元，并且在全國(guó)30多個(gè)省市建立分公司，其銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)延伸到了縣一級(jí)城市，這是任何一家跨國(guó)公司在中國(guó)都難以做到的。
上海貝爾阿爾卡特向中國(guó)市場(chǎng)提供端到端通信解決方案，涵蓋固定和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、寬帶接入、下一代網(wǎng)絡(luò)、智能光網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)集成業(yè)務(wù)和多媒體解決方案。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于其獨(dú)一無(wú)二的特點(diǎn)——既是本地供應(yīng)商，在客戶(hù)眼里是純粹的中國(guó)公司，又是國(guó)際公司，能充分利用阿爾卡特的全球資源并完全分享阿爾卡特全世界的技術(shù)資源。
從戰(zhàn)略上看，上海貝爾阿爾卡特的成立為阿爾卡特提供了一次契機(jī)，使公司能將其大多數(shù)規(guī)模較大的合資企業(yè)整合為一家頗具實(shí)力的本地供應(yīng)商，憑借門(mén)類(lèi)寬廣、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品組合深入中國(guó)市場(chǎng)。雙方的精誠(chéng)合作充分表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
就在上海貝爾阿爾卡特從阿爾卡特的全球產(chǎn)品庫(kù)獲益的同時(shí)，后者也從前者的全國(guó)范圍市場(chǎng)覆蓋方面受益匪淺。在與阿爾卡特合資以前，上海貝爾的業(yè)務(wù)已進(jìn)駐全國(guó)各省，形成了一張由1000多名營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)人員組成的網(wǎng)絡(luò)。這張銷(xiāo)售大網(wǎng)使上海貝爾阿爾卡特得以直接同全國(guó)各大城市的運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)專(zhuān)網(wǎng)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人取得業(yè)務(wù)聯(lián)系。公司在全國(guó)30多個(gè)省、市、自治區(qū)擁有強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并運(yùn)用阿爾卡特覆蓋全球130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)使業(yè)務(wù)遍及海外市場(chǎng)。
與全球信息技術(shù)同步的研發(fā)實(shí)力是上海貝爾阿爾卡特的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。上海貝爾阿爾卡特的2000多名研發(fā)工程師，可以充分利用阿爾卡特的全球技術(shù)資源，全力以赴地投入到阿爾卡特產(chǎn)品組合的開(kāi)發(fā)中去，并以開(kāi)發(fā)面向全球市場(chǎng)的低成本產(chǎn)品為研發(fā)重點(diǎn)。與此同時(shí)，本地技術(shù)能力又幫助阿爾卡特與中國(guó)運(yùn)營(yíng)商建立更為緊密的合作關(guān)系。阿爾卡特的研發(fā)工作以運(yùn)營(yíng)商對(duì)面向終端用戶(hù)的增值服務(wù)及應(yīng)用(作為集成通信解決方案的一部分)的具體需求為主要指導(dǎo)方向。其開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品還將通過(guò)阿爾卡特全球銷(xiāo)售體系為全球的客戶(hù)服務(wù)。
諾基亞：聯(lián)合重組
1990年代以來(lái)，諾基亞在包括中國(guó)在內(nèi)的一些國(guó)家建有9個(gè)手機(jī)生產(chǎn)基地。諾基亞在這些關(guān)鍵國(guó)家積極實(shí)施本地化戰(zhàn)略。諾基亞深知，只有根植于當(dāng)?shù)兀ㄟ^(guò)生產(chǎn)、出口，擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會(huì)，提高稅收等，成為所在國(guó)家的優(yōu)秀企業(yè)公民，才能使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)共贏、多贏。這樣做的結(jié)果，是在一個(gè)統(tǒng)一大市場(chǎng)面前，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一人才使用，從而使諾基亞立于不敗之地。諾基亞如今在中國(guó)已基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)本地化、采購(gòu)本地化和研發(fā)本地化。
諾基亞在中國(guó)的生產(chǎn)是以合資公司為載體展開(kāi)的。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，諾基亞在北京、蘇州、東莞等地建立生產(chǎn)基地。隨著諾基亞在中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展，針對(duì)通信行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的狀況，諾基亞敏銳地認(rèn)識(shí)到需要借助供應(yīng)商的力量實(shí)現(xiàn)深層次的本地化。
2000年初，諾基亞決定在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)興建世界級(jí)的移動(dòng)通信生產(chǎn)基地——星網(wǎng)(國(guó)際)工業(yè)園。該園區(qū)以北京首信諾基亞為核心，吸引了國(guó)內(nèi)外近20家主要手機(jī)零配件廠商和服務(wù)提供商，帶動(dòng)了超過(guò)100億元人民幣的投資，共同組建完整的產(chǎn)業(yè)鏈，整合資源和優(yōu)化配置，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存運(yùn)作和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，星網(wǎng)工業(yè)園已成為北京最大的外商投資項(xiàng)目之一，一期工程已有十幾家企業(yè)投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，擁有超過(guò)12000名員工，2003年出口額達(dá)10億美元。
在諾基亞生產(chǎn)本地化的進(jìn)程中，本地采購(gòu)扮演著十分重要的角色。從1999年開(kāi)始，諾基亞移動(dòng)終端和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)過(guò)程中所需材料就已經(jīng)通過(guò)位于北京、蘇州和東莞的生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了本地采購(gòu)。在隨后幾年的發(fā)展中，諾基亞本地采購(gòu)的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)逐漸成熟，也帶動(dòng)了一批國(guó)際知名的供應(yīng)商來(lái)華投資建廠，共建更快更靈活更便捷的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。諾基亞本地采購(gòu)的規(guī)模不斷壯大，僅2003年一年，諾基亞在華采購(gòu)金額就已超過(guò)了150億元人民幣。目前諾基亞在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，本地采購(gòu)的零部件超過(guò)60%。
對(duì)于移動(dòng)通信而言，研發(fā)始終是必不可少的一環(huán)。諾基亞在中國(guó)設(shè)有5個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，擁有研發(fā)人員600名，超過(guò)90%的研究人員來(lái)自中國(guó)。諾基亞于1999年在北京成立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心，致力于設(shè)計(jì)研發(fā)適合中國(guó)市場(chǎng)的終端產(chǎn)品，是諾基亞全球四大手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)中心之一。幾年來(lái)，諾基亞北京產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心不斷推出多款在中國(guó)乃至亞太和全球取得成功的產(chǎn)品。隨著移動(dòng)通信市場(chǎng)情況的發(fā)展變化，為了全面提高諾基亞在華企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)營(yíng)效率，2003年3月，諾基亞與合作伙伴共同做出了一個(gè)重大決定，對(duì)諾基亞在華的北京首信諾基亞移動(dòng)通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動(dòng)電話有限公司和諾基亞(蘇州)電信有限公司4家生產(chǎn)型合資企業(yè)進(jìn)行整合。
新公司總部位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，是在北京首信諾基亞移動(dòng)通信有限公司基礎(chǔ)上，以吸收、合并方式進(jìn)行整合而成，將東莞、蘇州設(shè)為分廠。新公司的產(chǎn)品涵蓋了移動(dòng)電話和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，形成了完整的產(chǎn)品線。此次整合可以有效地優(yōu)化現(xiàn)有諾基亞在華企業(yè)資源配置，由過(guò)去多個(gè)管理平臺(tái)改為統(tǒng)一的管理平臺(tái)，提高了運(yùn)營(yíng)效率，降低了管理成本，最終將擴(kuò)大諾基亞中國(guó)生產(chǎn)基地的產(chǎn)品生產(chǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，提高產(chǎn)品出口份額。這一舉措的實(shí)施被認(rèn)為是諾基亞本地化戰(zhàn)略走向深入的重要實(shí)踐。
中新社 2005年03月21日
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