按包袱是否消除、治理結構是否完善、管理是否規(guī)范、競爭力是否強大四項指標對現(xiàn)有166戶中央企業(yè)進行分類，發(fā)現(xiàn)四個指標全部符合的"新國企"已達數(shù)十家。"新國企"、轉軌型國企以及老國企基本上呈現(xiàn)"橄欖型"分布，這意味隨著國企改革的推進還會有更多的"新國企"出現(xiàn)
經(jīng)常有朋友談論國有企業(yè)，但我們發(fā)現(xiàn)大多朋友對國有企業(yè)已經(jīng)非常生疏。他們所談論的國企是歷史上的老古董，而不是今天鮮活生存著的國企。眾所周知，中國的市場經(jīng)濟是從計劃經(jīng)濟體制脫胎而來的，經(jīng)歷了改革開放后的體制轉軌，加入WTO后市場經(jīng)濟體制的初步確立，今天的中國經(jīng)濟體制已經(jīng)基本實現(xiàn)市場化，接下來的任務只是進一步完善這一體制，并完成政治、法律制度上的創(chuàng)新。與中國市場經(jīng)濟體制變革相適應，中國的國有企業(yè)先是從典型的計劃體制下的官辦企業(yè)過渡為轉軌時期的亦官亦商的企業(yè)，再到今日市場體制下的"新國企"，其內外部環(huán)境、治理結構、行為模式和競爭力都發(fā)生了根本性的變化，值得關注。
“新國企”是什么？
改革前的老國企具有幾大特點：一是發(fā)展聽命于政府"趕超戰(zhàn)略"或其它政策安排，一開始就背上了沉重的"戰(zhàn)略性負擔"和"社會性負擔"；二是治理結構幾乎是清一色的政府直接管理，企業(yè)領導亦完全由政府任命；三是高度計劃性的管理，人財物和產供銷均由政府說了算；四是效率低下，只能靠政府的優(yōu)惠政策、低工資和低價格原材料供應等政府"輸血"的辦法來維持；五是幾乎不參與市場競爭，更談不上參與國際市場競爭。
轉型體制下的"過渡型國企"也有幾大特點：一是發(fā)展已經(jīng)不完全聽命于政府，有了許多自主權，可以說一只眼睛看政府，一只眼睛看市場；二是治理結構已經(jīng)出現(xiàn)變革，但不規(guī)范，政府干預仍然很強，內部人擁有很大的權力，甚至出現(xiàn)了"內部人控制"的現(xiàn)象；三是管理不再具有高度計劃性，企業(yè)在自主經(jīng)營、自主核算、自我發(fā)展、自負盈虧上有了長足的進步，但還達不到管理規(guī)范的要求，尤其是在"三項制度"上仍有待改進；四是效率有所提高，全要素生產率已經(jīng)由負變正，但還有許多需要進一步挖潛的地方；五是已經(jīng)具有一定的市場競爭力，但在行業(yè)中的排名不高以及國際競爭力有所不足。
相比之下，人們不太熟悉"新國企"的特點。首先，其政策性包袱幾乎沒有或者已經(jīng)解除。如成立于1993年的中興通訊公司，一開始就不存在什么歷史包袱，另外一些由老國企脫胎來的"新國企"則成功地在轉型中解除了歷史包袱。二是治理結構完善。一些企業(yè)引入真正有制衡力的小股東，在重大決策、內部審計及財務方面均起到了很好的治理作用。三是管理規(guī)范。舉凡市場上外資企業(yè)、民營企業(yè)在招人、用人、薪酬、升遷方面的規(guī)范管理制度，也在"新國企"中同樣施行。四是效率很高。無論是人均產值、人均創(chuàng)利稅還是全要素生產率指標，"新國企"都處于全國的高水平。五是市場競爭力強。許多企業(yè)甚至擁有強大的國際競爭力，最典型的就是中國集裝箱集團和中興通訊公司，前者占有全世界最大的集裝箱市場份額，并具有壟斷地位；后者 2004年一年銷售額達16億美元之多，外銷比例已達40％。
最近，筆者按包袱是否消除、治理結構是否完善（是否已經(jīng)實行公司制改造）、管理是否規(guī)范(三項制度改革是否到位）、競爭力是否強大（在行業(yè)是否排前三名）等四項指標對現(xiàn)有166戶中央企業(yè)進行分類，發(fā)現(xiàn)四個指標全部符合的國有企業(yè)已達數(shù)十家。"新國企"已作為一個群體亮相。與此同時，"新國企"、轉軌型國企以及老國企基本上呈現(xiàn)"橄欖型"分布，即"新國企"和老國企數(shù)量都較少且相當，符合二至三項指標的轉軌型國企最多。這意味著國企改革進程的推進還會導致更多的"新國企"出現(xiàn)。"新國企"將成為越來越重要的經(jīng)濟現(xiàn)象。
"新國企"多數(shù)處于完全競爭市場，不依靠國家政策，卻有著很強的國內和國際競爭力。按以前的企業(yè)理論構想，這樣的國企似乎不可能出現(xiàn)。在國際上，雖有新加坡航空公司等類似個例，但無論是發(fā)達國家、發(fā)展中國家還是轉型國家，均沒有中國"新國企"群體性現(xiàn)象。因此，我們或許可以預期，中國體制轉軌中群體性出現(xiàn)的"新國企"有可能吸引國際注目，甚至成為轉型經(jīng)濟學研究的一大熱點。
同時需要注意的是，"新國企"現(xiàn)象究竟是一種"穩(wěn)態(tài)"的現(xiàn)象，還是特定制度約束下曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象，尚待觀察。當前，產權改革在中國仍然受到一定約束，民營企業(yè)的發(fā)展也還不夠，因此其對國企的競爭壓力以及改革壓力仍有不足。另外，國企在中國仍享有這樣或那樣的"特殊待遇"。這些都會使國企改革以及企業(yè)制度的選擇在一定時期被壓縮在一個"箱體"中成為合理現(xiàn)象。但所有這些外部條件仍然在快速的變化中，"新國企"會不會隨之而變呢？
“新國企”的源流
太陽每天從東方升起，但每一天的太陽其實都是不一樣的。同頂著"國有企業(yè)"的大帽子，不同時代的國有企業(yè)也大不相同。關注"新國企"現(xiàn)象及其進一步的演變，可以讓我們對中國國有企業(yè)有更鮮活的認識。
從1978年12月黨的十一屆三中全會召開到現(xiàn)在，中國的經(jīng)濟體制改革已經(jīng)經(jīng)歷了26年的歷程。人們曾樂觀地預計這場中國歷史上意義重大的實踐，在上世紀80年代中期至多是90年代早期就應該完成。但是時至今日，改革之路仍然任重道遠，國有企業(yè)改革仍在實踐中不斷推進?；仡櫧▏詠碇袊鴩衅髽I(yè)改革的道路，如果按照企業(yè)在改革過程中所處的地位來劃分，那么改革的過程可以分為三個階段：
第一階段：1956年我國對私營企業(yè)實行公私合營，對農業(yè)和手工業(yè)進行社會主義改造。隨后很快發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)普遍活力不足，效率不高。當時認為是國家管得太多，管得過死，是全盤照搬蘇聯(lián)模式的結果。因此從1957年就開始著手進行國有企業(yè)的改革。當時采取的改革方式，主要是調整企業(yè)隸屬關系，即將中央各部管理的企業(yè)大部分下放到地方。但是，中央管理是行政管理方式，地方管理還是行政管理。企業(yè)的活力問題沒有得到根本解決。采取的一些措施還只是在中央與地方的集權與分權上轉圈，基本上沒有涉及到政府與企業(yè)的關系調整。
第二階段：從1978年到1993年底，企業(yè)改革的基本思路是向企業(yè)擴權讓利，進行政策調整。這一階段的基本特點是一種帶有強烈的政府行政命令式的"指令性改革"，即政府下達統(tǒng)一的行政指令、政策，規(guī)定具體的改革措施，企業(yè)照指令辦理。這是一種"被動式改革"，企業(yè)處于一種被動的、依賴的狀態(tài)。這種行政式放權在改革的歷程中有著積極的意義。它第一次對政府與企業(yè)的關系進行了調整，通過承包制的形式界定了政府與企業(yè)的義務與責任。政府將屬于企業(yè)的一些權利還給了企業(yè)。這不能不說是一種進步。
然而，擴權讓利、政策調整的改革思路實際上無法從根本上消除計劃經(jīng)濟體制所形成的深層次的弊端，并不能真正涉及企業(yè)產權制度的變革、企業(yè)制度創(chuàng)新、企業(yè)建立法人治理結構等問題。
第三階段：從1993年底黨的十四屆三中全會正式提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度到現(xiàn)在。這一階段企業(yè)改革的基本思路是圍繞企業(yè)制度創(chuàng)新進行企業(yè)的改革、改組、改造以及加強企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制的轉變。政府只從方針、原則上對企業(yè)改革的措施做出一些規(guī)定。企業(yè)能夠在自身的改革與發(fā)展中充分發(fā)揮主觀能動性。這可以說是國企"主動式改革"的階段。
2003年3月10日，十屆全國人大一次會議通過了關于國務院機構改革方案的決定，設立國務院國有資產監(jiān)督管理委員會，由國務院授權代表國家履行出資人職責，監(jiān)督管理國有資產，確保國有資產保值增值。
2003年10月，十六屆三中全會《關于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》提出了股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式，要大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，并建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產權制度。這是國有企業(yè)和國有資產管理體制改革的又一個新階段。
這一階段，"新國企"現(xiàn)象的出現(xiàn)值得理論界、企業(yè)界和政府部門的高度關注。它正在破解國有企業(yè)改革中的一系列重大難題，揭示了國有企業(yè)發(fā)展的新方向。"新國企"在某種程度上具備了現(xiàn)代企業(yè)的共性：明星級企業(yè)領袖、鮮明的企業(yè)形象、現(xiàn)代公司治理結構、完整而清晰的產業(yè)鏈條、良好的融資渠道、初步的跨國戰(zhàn)略。除了保留國有控股權不變外，他們的經(jīng)營目標已經(jīng)和任何民營、跨國公司沒有什么兩樣。"新國企"成功地跳出了國有企業(yè)的傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)了巨大飛躍。
“新國企”的特征
一般說來，"新國企"大體分為兩類，一是在競爭中壯大的"新國企"，如海爾、TCL、聯(lián)想等；另一類是傳統(tǒng)國企的基礎上形成的"新國企"，他們的代表是華潤、中糧、中石化、中聯(lián)通、一汽等。無論哪類"新國企"都具有一些基本特征，如實現(xiàn)了投資主體多元化（除國有獨資的"新國企"）、經(jīng)營權和所有權分離、經(jīng)營觀念全新、機制靈活、自主經(jīng)營以及管理科學等。
市場導向型的經(jīng)營策略
企業(yè)為市場而生存，這是在市場經(jīng)濟條件下的一個基本常識。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，老國企沒有經(jīng)營自主權，幾乎只有對供、產、銷（P.S.I）的管理而沒有經(jīng)營，加上其供、產、銷也是按政府行政指令性計劃指標來管理的，所以，老國企常常因長官意志的失誤而造成巨大損失。
"新國企"的經(jīng)營完全由企業(yè)自己決策，不是根據(jù)任何個人的意志，而是根據(jù)市場的供給和需求變化來決策。企業(yè)決策主要取決于以下幾個方面：一是不斷變化的市場價格；二是客戶對產品和服務的要求；三是企業(yè)自身在市場競爭中所處的地位；四是各種生產要素的供給狀況。正是由于這種以市場為導向的經(jīng)營策略，使得"新國企"擁有成功駕馭市場的能力。
科學的經(jīng)營管理方式
研究發(fā)現(xiàn)，幾乎所有"新國企"都有一套適合企業(yè)自身特點的經(jīng)營管理方式。大生產的技術特點客觀上要求與之適應的管理模式。但有效率的管理模式一定不僅僅考慮技術因素，技術與經(jīng)濟效率的結合才是最佳選擇。與傳統(tǒng)的國有企業(yè)相比，"新國企"的管理已經(jīng)突破了唯技術和唯生產的模式，既成為生產中心（或成本中心），更成為利潤中心。"新國企"的共同之處在于都擺脫了老企業(yè)松弛、機械的管理狀態(tài)，管理提高的效率在企業(yè)總體效率中表現(xiàn)最為突出。MRPII （制造資源計劃）、JIT（準時化生產）、 PDM（產品數(shù)據(jù)管理）、LP（精益生產）、 ERP（企業(yè)資源計劃）、BPR（企業(yè)流程再造）等現(xiàn)代企業(yè)管理思想廣泛滲透入"新國企"運營中。
較為完善的治理結構
微觀企業(yè)制度的形成和演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律和經(jīng)濟等方面的影響。因此公司治理結構及相應的制度安排在不同的歷史時期也各不相同。傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟條件下的老國企，國家作為企業(yè)的單一股東，通過委任經(jīng)營者的方式來控制企業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營者的目標就是按照國家計劃完成生產任務。老國企的治理結構是"老三會"模式，即職工代表大會、黨委會和工會相互制衡，由企業(yè)的廠長或經(jīng)理具體執(zhí)行的運作模式。
"新國企"并沒有完全拋棄這些制度，但現(xiàn)代企業(yè)的一些核心制度已在企業(yè)內部生成。股東大會、董事會和監(jiān)事會的制衡關系成為企業(yè)重要的內控機制，特別是董事會在企業(yè)治理中的作用尤其突出。
例如，中國華錄集團有限公司由九家企業(yè)共同出資設立，具有現(xiàn)代股份制企業(yè)的特點。股份制改造絕不是簡單的"翻牌"，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大決策不是"一把手"自己說了算，要由董事會、股東大會討論決定，經(jīng)理層執(zhí)行，監(jiān)事會監(jiān)督，這樣就大大減少了決策失誤的可能。
不斷強化的核心競爭力
毫無疑問，"新國企"能夠在與外資、民營資本激烈的沖突碰撞中得以生存下來，發(fā)展得令人滿意，靠的不僅僅是政府的扶持。準確地說，隨著市場的大規(guī)模開放和壟斷的打破，政府的態(tài)度與力量在這些"新國企"的成長發(fā)展中的作用越來越弱化。"新國企"自有自己的看家本領，這些看家本領正是這么多年市場競爭的結果。
研究發(fā)現(xiàn)，很多"新國企"都學會了"借力打力"。通俗地說，就是將別人的長處通過某種方式為我所用，在競爭中獲利。這種方式就是與國際公司結成策略聯(lián)盟，或與國際公司合資經(jīng)營。通過融合合作者的技能與資源，"新國企"不僅能夠提高公司的經(jīng)營效力和技術實力，而且還獲取了先進的企業(yè)管理理念。長虹與主要的跨國公司如飛利浦、東芝、三洋、三星、托馬森等有著良好的合作關系。華潤啤酒與SAB，中糧與怡安的合資也是如此。
多元化的產權結構
當前，以國家為單一投資主體的國有獨資企業(yè)在中國還普遍存在。這樣的企業(yè)產權結構太單一，往往存在政企不分等問題。同時，在已經(jīng)實行股份制改造的國有企業(yè)中，存在國有股"一股獨大"的現(xiàn)象。這直接導致了企業(yè)經(jīng)營中過多行政色彩，缺乏經(jīng)營自主權。管理層缺乏推動企業(yè)發(fā)展的真正動力。
"新國企"的產權結構大多呈現(xiàn)出明顯的多元化。華潤、中糧等都通過引入國際資本和管理者等方式實行了股份制改造，形成多元化的產權模式，并建立了相應的激勵機制，從而在根本上保障了企業(yè)的競爭力。
研究表明，"新國企"所屬企業(yè)的產權結構差別很大，其中有的可能是完全的國有企業(yè)，有的是股份制企業(yè)，有的是中外合資企業(yè)。不同產權結構的企業(yè)一道構成一個具有產權混合特征的大企業(yè)組織。不過，國有產權在企業(yè)產權結構中仍然占有十分重要的地位，以保證其國有屬性。擁有這種產權結構的"新國企"最大優(yōu)勢在于實現(xiàn)了資本的社會化和"利益均沾"，作為國有企業(yè)可以享受到的來自政府的各種"偏愛"和政策優(yōu)待；作為股份公司可以到資本市場實現(xiàn)資金融通；作為合資企業(yè)不僅吸納了外國資本和先進技術，還可以享受到政府進出口和稅收的優(yōu)惠。某種程度上講，這是國有經(jīng)濟搭上了非國有經(jīng)濟高效率的便車。
強調民族性的企業(yè)文化
"新國企"是在新的時代背景下孕育而生的，由于企業(yè)所處行業(yè)、地域、發(fā)展規(guī)模、企業(yè)領導人和員工的風格的差異，各自形成了適應企業(yè)自身發(fā)展需要、反映企業(yè)全體員工基本價值取向的企業(yè)文化。"新國企"所形成的企業(yè)文化雖然各不相同，但是都強調了企業(yè)的民族性，即把企業(yè)發(fā)展壯大，為國爭光作為企業(yè)的最高發(fā)展目標，并把這一目標作為企業(yè)重要的文化理念。
“新國企”的地位與作用
彌補市場不足
私營企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的一般性市場競爭主體。國有企業(yè)除了作為一般性的市場競爭主體外，還要做民間企業(yè)的替代，彌補市場的不足，優(yōu)化資源配置，或承擔起國家特定任務。當然，國有企業(yè)作為政府調節(jié)經(jīng)濟的手段，不等于說國有企業(yè)不要利潤，不求資本回報，不要保值增值，相反，國有企業(yè)必須要有利潤并且要達到適度的利潤水平，這是國有企業(yè)得以長期存在的基礎。
研究表明，在實踐中形成的"新國企"能夠很好地承擔起國有資產保值增值的目標。首先，這些企業(yè)普遍具有現(xiàn)代企業(yè)的特征，在市場競爭中能夠保持企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)利潤率較高。其次，"新國企"完善的治理結構，縝密的財務制度，有效的激勵與約束機制，嚴格的用人競爭機制和動態(tài)篩選機制等，確保了國企內部各層次人員的忠誠度以及嚴明的紀律性，這在一定程度上遏制了企業(yè)內部人員導致的國有資產流失。
國際市場弄潮兒
中國已經(jīng)加入WTO，國內市場的開放度和透明度進一步提高，為國內企業(yè)特別是作為國民經(jīng)濟命脈的國有企業(yè)提供了更為廣闊的舞臺。"新國企"一般成立較晚，分布于朝陽產業(yè)，具有廣闊的發(fā)展空間。多數(shù)"新國企"屬于企業(yè)集團或者總公司形式，擁有多家上市公司，具有良好的融資能力，能夠產生規(guī)模效應。這便于積極利用國內、國外兩種資源，兩個市場，響應國家"走出去"戰(zhàn)略，進一步開拓國際市場。
鞏固社會主義制度的基礎
隨著我國國有企業(yè)改革的逐步深入，國有企業(yè)有計劃、有步驟地在進行資產重組。"新國企"既不同于傳統(tǒng)意義上的老國企，也與私營企業(yè)有本質的區(qū)別。"新國企"保持了企業(yè)國有的基本性質，但又不排斥非國有的因素，能按照市場原則進行運營。這就在很大程度上使得社會主義與市場經(jīng)濟在企業(yè)內部很好地結合起來了。壯大了的"新國企"與在市場競爭中成長起來的民營企業(yè)，甚至包括外資企業(yè)一起正在從外部構成社會主義市場經(jīng)濟體制重要的微觀基礎。
"新國企"是中國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型中出現(xiàn)的，是在中國這樣一個具有特殊國情的社會主義大國出現(xiàn)的一個現(xiàn)象。在發(fā)達國家不普遍，在發(fā)展中國家（如印度、拉美）不普遍，在轉型國家中也不普遍，因而具有創(chuàng)新意義。（趙曉 秦國華 作者趙曉為北京科技大學經(jīng)濟管理學院教授，原國資委研究中心宏觀戰(zhàn)略部部長）
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