“魯布革”，開(kāi)啟中國(guó)建筑工程管理新模式

——中國(guó)十七冶集團(tuán)推動(dòng)“魯布革”改革歷程

30年前，中國(guó)水電建設(shè)第一個(gè)世界銀行貸款項(xiàng)目——魯布革水電站工程的成功經(jīng)驗(yàn)，震撼了困囿于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國(guó)內(nèi)建筑業(yè)。1987年國(guó)務(wù)院五部委提出，在建筑業(yè)企業(yè)中全面推廣“魯布革”工程管理經(jīng)驗(yàn)，深化施工管理體制改革，揭開(kāi)了中國(guó)建筑業(yè)改革發(fā)展的序幕。

由此，以“項(xiàng)目法施工”為突破口到工程項(xiàng)目管理的組織方式，推動(dòng)了我國(guó)建筑業(yè)生產(chǎn)方式變革和建設(shè)工程管理體制的深層次改革，使我國(guó)建筑業(yè)發(fā)生了翻天覆地的歷史性巨變。

而作為中國(guó)建筑業(yè)、特別是冶建行業(yè)的主力軍，中國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的先行者，中國(guó)十七冶集團(tuán)自1982年全國(guó)首推“全優(yōu)考核百元產(chǎn)值工資總額包干”改革后，再次站到了中國(guó)建筑業(yè)改革的風(fēng)口浪尖。1987年10月，十七冶被國(guó)家五部委確定為全國(guó)首批13家改革試點(diǎn)單位推廣“魯布革”項(xiàng)目法施工管理試點(diǎn)單位。

勇入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮 全面推進(jìn)企業(yè)改革

具有60多年歷史的中國(guó)十七冶集團(tuán)，當(dāng)時(shí)擁有員工19000多人，下設(shè)15個(gè)二級(jí)單位。自十一屆三中全會(huì)之后，堅(jiān)持改革，不斷探索建筑行業(yè)改革之路。1982年積極推行“全優(yōu)考核百元產(chǎn)值工資總額包干”改革，以明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任為核心，實(shí)行工期、質(zhì)量、安全、成本、工作量、勞動(dòng)生產(chǎn)率和文明施工等七項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與工資總額掛鉤考核，打破“大鍋飯”，得到了時(shí)任中共中央總書(shū)記胡耀邦和國(guó)家計(jì)委的充分肯定，在全國(guó)建筑業(yè)得到推廣和運(yùn)用。1984年11月，十七冶被確定為冶金施工企業(yè)實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制改革試點(diǎn)單位，確立了經(jīng)理在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的中心地位，形成“經(jīng)理全面負(fù)責(zé)、黨委保證監(jiān)督、職工民主管理”新的領(lǐng)導(dǎo)體制，并在簡(jiǎn)政放權(quán)、干部人事、用工制度等方面進(jìn)行了改革。多項(xiàng)改革取得了良好成效，不同程度地增強(qiáng)了企業(yè)活力，初步嘗到了改革的甜頭。1987年，十七冶在揚(yáng)州望亭發(fā)電廠210米煙囪和4000平方米冷卻塔按照“魯布革”管理精神進(jìn)行了初期實(shí)驗(yàn)，采取管理層和“內(nèi)部”作業(yè)層及“外部”作業(yè)層兩種形式，按照項(xiàng)目承包進(jìn)行管理，并采取“精干上一線、混合作業(yè)、獨(dú)立核算”、“管理層作業(yè)層分開(kāi)、指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”等辦法，促使市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革不斷取得進(jìn)步。1987年十七冶首次實(shí)現(xiàn)歷史上的三個(gè)突破：總產(chǎn)值突破兩億元，勞動(dòng)生產(chǎn)率突破1萬(wàn)元，利潤(rùn)突破一千萬(wàn)元，榮獲國(guó)家計(jì)委頒發(fā)的施工企業(yè)管理優(yōu)秀獎(jiǎng)，為全面深化改革積累了初步經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步推廣“魯布革”創(chuàng)造了條件。

在十七冶改革和企業(yè)經(jīng)營(yíng)登上新臺(tái)階后，恰逢全國(guó)施工工作會(huì)議提出了推廣“魯布革”工程管理經(jīng)驗(yàn)，深化施工管理體制改革的任務(wù)和目標(biāo)。基于公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革中取得了初步成功，十七冶積極對(duì)接冶金部，于1987年8月23日正式向冶金部打報(bào)告申請(qǐng)?jiān)圏c(diǎn)，在深化企業(yè)改革的同時(shí)，積極為全行業(yè)的改革“偵查”和“探路”。后經(jīng)冶金部同意和國(guó)家五部委批準(zhǔn)，當(dāng)年10月，十七冶開(kāi)始推廣“魯布革”工程管理經(jīng)驗(yàn)試點(diǎn)工作。

轉(zhuǎn)變思想觀念 確立改革目標(biāo)

為了確保改革順利推進(jìn)，十七冶明確此次管理體制改革的指導(dǎo)思想，即堅(jiān)持改革，按照規(guī)律，確定程序，減少層次，劃清職責(zé)，精干隊(duì)伍，搞活企業(yè)，提高效益，創(chuàng)出具有中國(guó)特色的施工管理體制。改革計(jì)劃分三個(gè)階段進(jìn)行：一是準(zhǔn)備階段，進(jìn)行思想組織及其他準(zhǔn)備工作，大力開(kāi)展試點(diǎn)；二是調(diào)整改組階段，在總的改革方案指導(dǎo)下，按管理層和作業(yè)層調(diào)整整改組建建設(shè)公司，十七逐步形成各自相對(duì)獨(dú)立的管理層、作業(yè)層及后方基地；三是管理層建立企業(yè)集團(tuán)。公司計(jì)劃用6—8年時(shí)間完成改革任務(wù)，最終形成智力密集型的工程總承包公司為龍頭，建立技術(shù)勞務(wù)密集型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍為依托，全民和集體、總包和分包、前方與后方“三結(jié)合”的管理新體制。

眾所周知，改革最難的是轉(zhuǎn)變思想，這也是推進(jìn)改革的最大阻力。從幾十年沿襲的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想觀念向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思維轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)艱難而痛苦的過(guò)程。舊有的體制、舊的方式以及種種惰性思維交織在一起都然大家對(duì)新生事物有不同程度的抵觸。而當(dāng)時(shí)的兩級(jí)公司機(jī)關(guān)也存在著管理職能轉(zhuǎn)變的問(wèn)題，很多人依然抱殘守缺，沿用老的管理方式和管理思維等，并且由于改革沒(méi)有現(xiàn)成的模式和辦法可循，對(duì)改革前景信心不足，這些一時(shí)很難一下子完全打破。

為此，十七冶首先要解決的是統(tǒng)一思想。公司從傳達(dá)貫徹全國(guó)施工工作會(huì)議精神開(kāi)始，一直在全體職工中大力宣傳“魯布革”經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)容和精神實(shí)質(zhì)，大張旗鼓地動(dòng)員解放思想，更新觀念，用國(guó)家五部委的要求統(tǒng)一廣大群眾的思想，解決“學(xué)什么”和“怎樣學(xué)”的問(wèn)題。1987年底，公司圍繞改革的近期方案和目標(biāo)，在全公司上下開(kāi)展了一次大學(xué)習(xí)和大討論，在掌握主要精神并統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，從近期目標(biāo)確定在“包、靠、轉(zhuǎn)、理”四個(gè)字上，即以全面深化承包為重點(diǎn)，改善經(jīng)營(yíng)機(jī)制；以推動(dòng)項(xiàng)目管理為轉(zhuǎn)機(jī)，改變工程管理方式；以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為目的，調(diào)整專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)業(yè)；以理順關(guān)系為原則，改進(jìn)機(jī)構(gòu)設(shè)置，晚上領(lǐng)導(dǎo)體制。這個(gè)“四字方針”是對(duì)“魯布革”在十七冶的具體化。

推廣“魯布革” 打破“大鍋飯”

1987年，十七冶參照“魯布革”管理機(jī)制，先后選擇了機(jī)修廠、機(jī)械化公司、水泥廠和一些工程項(xiàng)目進(jìn)行承包試點(diǎn)，機(jī)修廠按照“兩權(quán)”分離的原則，實(shí)行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，廠長(zhǎng)牽頭與公司簽訂了集體承包合同，“包死基數(shù)、確保上繳、超收多留、欠收自補(bǔ)”。機(jī)械廠大擔(dān)列入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行以工程項(xiàng)目為主的多種形式的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，進(jìn)行干部、分配制度、領(lǐng)導(dǎo)體制等多方面的改革，取得了一定的成果。水泥廠實(shí)行公司內(nèi)部公開(kāi)招標(biāo)經(jīng)營(yíng)承包，有七名同志投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，打破了傳統(tǒng)的廠長(zhǎng)任命制。此外，在宜興水泥廠、十二村住宅樓、南京鼓樓天橋工程等項(xiàng)目上，試行項(xiàng)目經(jīng)理或管理經(jīng)營(yíng)承包，開(kāi)拓了經(jīng)營(yíng)承包新形式。在此基礎(chǔ)上，公司取得初步改革成果，為后期大范圍推廣提供了經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

1988年，十七冶開(kāi)始全面推廣“魯布革”管理體制。在7個(gè)二級(jí)單位和5個(gè)工程項(xiàng)目上進(jìn)行各種類(lèi)型試點(diǎn)，并分類(lèi)指導(dǎo)，及時(shí)總結(jié)試點(diǎn)單位的經(jīng)驗(yàn)，先后兩次召開(kāi)全公司范圍的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，大力推廣一批試點(diǎn)單位在推行承包、項(xiàng)目管理和改革勞動(dòng)人事制度方面的探索經(jīng)驗(yàn)。隨著改革實(shí)踐的深入，相繼出臺(tái)了《關(guān)于引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改革勞動(dòng)人事制度，優(yōu)化勞動(dòng)組合若干實(shí)施意見(jiàn)》、《發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)三年規(guī)劃》等一些相關(guān)配套制度，保障“魯布革”改革的順利推行。

公司以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為突破口，與13個(gè)二級(jí)單位、26個(gè)工程項(xiàng)目部簽訂合同，突出項(xiàng)目承包，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)。各二級(jí)單位的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)和獨(dú)立作戰(zhàn)的能力有了新的提高，根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，自主投入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，多方設(shè)法承攬施工任務(wù)。金屬結(jié)構(gòu)公司一成立，就積極發(fā)展橫向聯(lián)合，自行與合肥化機(jī)廠合作承攬壓力容器制作任務(wù)，拓寬了經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，一年多創(chuàng)產(chǎn)值146萬(wàn)，八公司積極推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，自行改制液壓潤(rùn)滑酸洗工藝，提高經(jīng)濟(jì)效益三倍。

實(shí)行項(xiàng)目管理，是“魯布革”改革的重要內(nèi)容之一。與傳統(tǒng)的按照行政層次組織施工的方法不同的是，在項(xiàng)目管理中“給足權(quán)力”，是項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛型瓿身?xiàng)目所需的行政權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)和各項(xiàng)管理權(quán)；強(qiáng)調(diào)“從頭至尾”，項(xiàng)目經(jīng)理部從開(kāi)工到收尾負(fù)責(zé)到底；“減少層次”，由項(xiàng)目管理層直接指揮協(xié)調(diào)作業(yè)層施工；“實(shí)行承包”，項(xiàng)目經(jīng)理與各級(jí)主管、施工隊(duì)層層簽訂承包合同，明確各自責(zé)任。與此同時(shí)，公司成立工程管理部，賦予新的管理職能。

通過(guò)改革，在合鋼轉(zhuǎn)爐項(xiàng)目施工中，公司授予其人事用工、工資含量、獎(jiǎng)金分配等9項(xiàng)權(quán)力，保證項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。通過(guò)偏平化管理，精簡(jiǎn)管理人員30人，有12人組成項(xiàng)目經(jīng)理部管理層，管理效率大大提高。在施工安徽全椒柴油機(jī)廠3.1萬(wàn)平方米廠房中，大量利用外部勞務(wù)，采取總包與分包模式，僅用一年多點(diǎn)時(shí)間完成任務(wù)。

深入推進(jìn)“魯布革” 改革成效顯著

在改革中，公司根據(jù)不同的工程對(duì)象，對(duì)項(xiàng)目管理的形式進(jìn)行了多層次的試點(diǎn)探索，形成三個(gè)層次四種形式。第一種為公司總包型，由公司組織項(xiàng)目經(jīng)理部管理層，二級(jí)公司選派勞務(wù)作業(yè)層，主要適用于專(zhuān)復(fù)雜、綜合性強(qiáng)的大型項(xiàng)目，如在建設(shè)當(dāng)時(shí)全國(guó)規(guī)模最大的馬鋼2500立方米高爐時(shí)，由公司副總經(jīng)理任項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，再引入相關(guān)專(zhuān)業(yè)二級(jí)公司作業(yè)層。第二種為主攻單位大包型，由主要任務(wù)單位組織管理層，少量其他專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍按總包與分包的方式配合施工，如在揚(yáng)州望亭電廠施工中，就由擔(dān)任主攻任務(wù)的土建公司總包，其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)二級(jí)公司配合。第三種為小分隊(duì)獨(dú)立承包型，小型工程即有其自行組織管理和施工。第四種為管理層總包，利用外部勞務(wù)開(kāi)展作業(yè)施工。如在安徽宣城啤酒廠工程中，充分發(fā)揮大企業(yè)管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，與外部勞務(wù)合作。公司在不同的項(xiàng)目中綜合運(yùn)用合同機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等新的管理體制，采取“魯布革”管理新方式，有效地加快了工程進(jìn)度，提高了工程質(zhì)量，贏得了較好的信譽(yù)和效益。

在1987年“三個(gè)突破”的基礎(chǔ)上，公司1988年的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)又有新的增長(zhǎng)，全年完成總產(chǎn)值2.26億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到11998元/人年，比前一年提高10.6%，職工收入人均增長(zhǎng)了15.9%，總產(chǎn)值、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均創(chuàng)利分別比試點(diǎn)前的1986年增長(zhǎng)44.7%、43.6%、25.8%。

經(jīng)過(guò)一年的全面試點(diǎn)改革，公司取得了顯著效益。1989年，公司新開(kāi)工的項(xiàng)目，一律實(shí)行項(xiàng)目管理，在建項(xiàng)目具備條件的情況下，均向項(xiàng)目管理機(jī)制轉(zhuǎn)變。截止1989年底，公司86個(gè)工程，有76個(gè)開(kāi)展“項(xiàng)目法”施工，占比超過(guò)88%，其中一半以上采用了管理層與作業(yè)層相結(jié)合的方式，張家港永新鋼鐵電爐項(xiàng)目、馬鋼2500立方米高爐等大型工程全部實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理。

在全面推行“魯布革”的過(guò)程中，公司出現(xiàn)了勞動(dòng)力富余以及任務(wù)量不足等問(wèn)題，為此公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，變“一業(yè)為主”為“兩業(yè)并舉、比翼齊飛”。在這一思想指導(dǎo)下，公司拓展主業(yè)范圍，進(jìn)軍路橋、特種設(shè)備制造等領(lǐng)域。新成立的金屬結(jié)構(gòu)公司利用閑置廠房和設(shè)備，開(kāi)發(fā)制造壓力容器，不僅在成立之初就位公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，還為十七冶今天的特種設(shè)備資質(zhì)奠定了基礎(chǔ)。1988年，十七冶通過(guò)國(guó)際競(jìng)標(biāo)，承建了由世界銀行提供貸款的全國(guó)首批高等級(jí)公路——南昌至九江高等級(jí)公路項(xiàng)目。在施工中，公司在全國(guó)首次采用“菲迪克”條款實(shí)行項(xiàng)目核算，項(xiàng)目遵循國(guó)際工程承包慣例，采取項(xiàng)目管理機(jī)制，僅用3年時(shí)間就完成了全長(zhǎng)112公里的高等級(jí)公路建設(shè)。該項(xiàng)目的建成，不僅是“魯布革”改革的成功，創(chuàng)造了多個(gè)全國(guó)“第一”，還為十七冶乃至中冶集團(tuán)路橋主業(yè)的拓展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

到1989年底，公司的“魯布革”管理體制已全面鋪開(kāi)，并自后期的項(xiàng)目管理中，進(jìn)一步強(qiáng)化了項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，進(jìn)一步理順了公司與項(xiàng)目經(jīng)理部的職責(zé)與分工，進(jìn)一步改進(jìn)了項(xiàng)目經(jīng)理部的考核機(jī)制。為適應(yīng)新的管理模式，公司在兩級(jí)機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)改革、人力資源管理、管理機(jī)制等方面不斷改革創(chuàng)新。1992年，十七冶以“三個(gè)有利于”為標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)換內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制，重新界定公司和下屬二級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)和各自承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，推行勞動(dòng)、人事和分配制度的三項(xiàng)制度改革，在全公司實(shí)行以“一包、四掛鉤、五考核”為內(nèi)容的風(fēng)險(xiǎn)抵押承包責(zé)任制。1999年，十七冶全面推行規(guī)范的施工項(xiàng)目管理，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確立了經(jīng)營(yíng)管理的中心地位。

中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)王鐵宏指出，“魯布革”已成為建筑業(yè)改革具有特殊意義的標(biāo)志，載入了中國(guó)改革開(kāi)放的光輝史冊(cè)。中國(guó)十七冶集團(tuán)作為全國(guó)首批推廣實(shí)踐“魯布革”項(xiàng)目法施工管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，徹底破除了幾十年來(lái)一直沿用的在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的施工組織體制。它不但使廣大職工思想觀念得到一次大解放，而且施工組織方式和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制也得到重大變革，職工的積極性得到極大提高，為十七冶加快轉(zhuǎn)型、持續(xù)發(fā)展注入了生機(jī)和活力，也開(kāi)啟了我國(guó)工程項(xiàng)目管理事業(yè)新的一頁(yè)，帶動(dòng)了建筑業(yè)整體的革命性變革，成為中國(guó)建筑業(yè)改革的里程碑。（通訊員：鐘康龍）