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2013年11月30日18:07 | 中國發(fā)展門戶網(wǎng) www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

三、 重組后提升核心競爭力的對策

（一）戰(zhàn)略上高度重視

流通企業(yè)的重組并不是簡單的將兩個企業(yè)兼并、并購，真正實現(xiàn)企業(yè)的重組，需要首先轉(zhuǎn)變觀念，在以下方面進行努力：

1.識別雙方的潛在優(yōu)勢及競爭力。首先企業(yè)管理者要認真分析自身的各項能力，找出目前企業(yè)的弱勢。其次對于重組企業(yè)，深入調(diào)查和了解目標企業(yè)的競爭能力，如分析目標企業(yè)的企業(yè)素質(zhì)、經(jīng)營能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、管理協(xié)調(diào)機制等，再此基礎(chǔ)上確認新的核心競爭力。

2.評價核心競爭力。一是與競爭對手比較，在資源、管理方式等多個方面與競爭對手進行比較，主要是企業(yè)價值鏈的比較，一定水平的價值鏈是企業(yè)在一個特定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，不同企業(yè)價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。二是與行業(yè)特點比較，行業(yè)的利潤水平?jīng)Q定了企業(yè)潛在的投資報酬率，如果企業(yè)的利潤水平低，這樣企業(yè)所確認的核心競爭力便不能給企業(yè)帶來高于社會平均利潤率的投資報酬率，企業(yè)就應(yīng)該考慮是否要建立新的核心競爭力或進入相關(guān)行業(yè)。

3.重組要注重競爭力的兼容性。兩個核心競爭力不能兼容的企業(yè)進行重組必然會導(dǎo)致重組的失敗。特別是企業(yè)在進行強強重組時，參加重組的企業(yè)都各長期形成了自己的核心競爭力，如果這些核心競爭力之間的兼容性不強，甚至相斥甚大，再加之重組后的領(lǐng)導(dǎo)班子無法或沒有意識到需要對這一狀況進行必要的整合或調(diào)整，就極有可能削弱原企業(yè)的核心競爭力，進而使企業(yè)喪失原競爭優(yōu)勢。

4.重組要更加注重長期效益的實現(xiàn)。不少企業(yè)在現(xiàn)實的重組中，更多關(guān)注兼并與收購的短期財務(wù)利益，而較少考慮獲取其中所包含的競爭力要素。財務(wù)利益固然不能忽視，但后者對企業(yè)的長遠發(fā)展更有意義。

（二）提升核心競爭力具體對策

流通企業(yè)進行重組后，要展開企業(yè)內(nèi)部競爭力要素的整合工作，以使有潛力的競爭優(yōu)勢得以實現(xiàn)。在諸多成功的重組案例中，可以無一例外地看到企業(yè)在這方面進行的艱苦努力，而不少失敗的重組案例又從反面說明了這個問題的重要性。如一些在政府推動下形成的集團企業(yè)，雖然具備了集團企業(yè)之形，但實質(zhì)上不過是一群企業(yè)的“大雜燴”，不僅在整體上缺乏集團內(nèi)部成員之間的有效協(xié)作，更缺乏各成員企業(yè)之間在技術(shù)、市場和管理等方面的整合，所謂“優(yōu)勢互補，資源共享”只是一句空話。

1.整合管理組織。管理組織整合的內(nèi)容主要包括，一是組織模式的設(shè)立，要重新考慮管理幅度、關(guān)鍵部門，以及平行部門的合并和新增部門的設(shè)立等。二是分權(quán)或集權(quán)管理模式的選擇，成功的整合往往不建立多層的管理結(jié)構(gòu)，而是采取扁平的管理結(jié)構(gòu)。三是不同重組方式對組織整合的影響，橫向重組要注意決策權(quán)的相對集中，縱向重組要采取分權(quán)管理模式，混合重組要注意橫向協(xié)調(diào)和有效溝通。

2.整合管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)整合主要體現(xiàn)在管理制度的整合方面，即雙方在各職能管理制度上實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補，由此帶來管理協(xié)同效應(yīng)。流通企業(yè)從事的組織活動主要有構(gòu)建和運營各種生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的基礎(chǔ)活動、尋找和建議客戶聯(lián)系的關(guān)系活動、發(fā)明新產(chǎn)品或服務(wù)并將其市場化的創(chuàng)新活動，具體在管理系統(tǒng)整合時，還要對管理制度和管理能力的有效性進行識別，以選擇最終采取的方式。

3.整合人力資源。企業(yè)重組后，要特別注意技術(shù)人員的安排，對于重組企業(yè)雙方的技術(shù)人員，要一視同仁還要進行必要的溝通，使雙方的技術(shù)人員意識到他們對公司的發(fā)展的重要性，并委以重任。一般地，企業(yè)重組后最可能離去的往往是那些富有才能的管理和技術(shù)人員，若企業(yè)的這些人員陸續(xù)離開企業(yè)，則重組后企業(yè)的核心競爭力的形成將受到很大的影響，有時將是致命的，因此采取措施阻止技術(shù)人員的離去是重組企業(yè)后的當務(wù)之急，創(chuàng)造一個舒心的工作環(huán)境和給予高額的報酬或許能拴住技術(shù)人員的心。

4.整合核心產(chǎn)品及其市場。流通企業(yè)整個運營流程都不同程度地涉及市場問題，企業(yè)和市場的界限完全可以根據(jù)企業(yè)具有“比較優(yōu)勢”的專長（實質(zhì)是其核心競爭力）重新定義，這種創(chuàng)新性的重組努力，往往會把企業(yè)帶入一個新天地，而超脫原有市場的激烈競爭。我們必須認識到建立自己的核心專長，形成自己的核心產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)生存發(fā)展的生命線。

5.整合文化競爭力。在流通企業(yè)的融合重組過程中，要格外注重文化競爭力的融合提升才能避免其重組僅僅是“看上去很美”。每個企業(yè)都有自己的文化，而文化的內(nèi)涵及外延又復(fù)雜而深刻，很多無形的東西才是真正難以“融合”和“重組”的。并購重組中企業(yè)文化建設(shè)的主流觀點是，根據(jù)并購重組雙方的不同情況可采?。鹤⑷胧?、適應(yīng)式、滲透式和分隔式四種策略，其中分隔式是全盤接受其原有的目標公司的文化，從而避免了文化沖突；另外三種方式都存在文化的沖突和融合問題。

流通企業(yè)融合重組后要提高文化競爭力，需要做到（1）強化企業(yè)新目標的凝聚功能?！暗啦煌幌酁橹\”，如果沒有共同的明確的企業(yè)目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必由于目標分散而使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源的綜合優(yōu)勢，達不到增強企業(yè)競爭力的目的，反而可能使內(nèi)部出現(xiàn)難以調(diào)和的矛盾，降低了原有的效率。只有進行企業(yè)目標的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標，才可能把原來分屬各企業(yè)的員工群體組織在一起，促使大家同繞共同的目標而做出努力。（2）切實突出以人為本的管理思想。人是企業(yè)最重要的資源，也是企業(yè)管理的中心，如何體現(xiàn)尊重人、關(guān)心人、激勵人是企業(yè)重組中尤其重要的問題。在企業(yè)重組的具體操作上，一是要做到公平公正、一視同仁，如果在處理問題時不慎重，往往容易給原來屬于不同企業(yè)的員工在心理上造成不平等的印象，導(dǎo)致他們內(nèi)心的不滿，這是重組企業(yè)的大忌。二是要注意工作崗位的合理統(tǒng)籌，因為在企業(yè)組織進行調(diào)整的時候，容易發(fā)生崗位變動不當而使一些員工覺得自己失去晉升的機會、在企業(yè)沒有前途。因此，重組企業(yè)一定要體現(xiàn)以人為中心的思想，必須在人力資源管理方面進行認真的研究。（3）通過互動交流實現(xiàn)文化融合。文化融于交流，沒有交流就不會達到真正的融合。重組企業(yè)內(nèi)部的交流可以體現(xiàn)在以下兩個方面：一是各自優(yōu)秀文化與經(jīng)驗的交流。通過經(jīng)驗交流會、改革與發(fā)展研討會、實地參觀等多種形式的交流后，大家相互學(xué)習(xí)觀摩，可以取得很好的效果。二是人員的交流。原屬不同企業(yè)的人員在互動交流中得到進一步提高，好的作風(fēng)和習(xí)慣在相互學(xué)習(xí)中可以形成公司新的文化。重組企業(yè)可以優(yōu)選一批優(yōu)秀的中層、基層干部，在公司內(nèi)部輯單位進行交流任職，讓他們作為文化的使者與建設(shè)者，把原有企業(yè)的優(yōu)秀文化傳播到新的地方，并且在那里不斷學(xué)習(xí)、吸收原其他企業(yè)的特色文化。從而促進公司新文化的形成。（4）實施相同的員工行為規(guī)范。員工行為規(guī)范是企業(yè)全體員工都要遵守的行為準則，具有很強的引導(dǎo)和約束作用．是形成和諧一致的企業(yè)文化的重要途徑之一。員工行為上的一致，雖然不等于思想上、心理上的一致，卻能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。這樣的實施過程，本身就是統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也就是企業(yè)文化有機融合的過程。

四、結(jié)束語

流通企業(yè)通過重組可以獲得核心競爭力的提升，換句話說，流通企業(yè)提高自身核心競爭力的重要方式之一便是進行重組。在中國，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，流通越來越得到重視，流通企業(yè)要做大做強，通過重組提高核心競爭力是必然趨勢。在重組后，更要注重兩企業(yè)資源的整合，才能真正的發(fā)揮重組的優(yōu)勢，進一步增強核心競爭力。

參考文獻

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