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2013年11月30日18:32 | 中國發(fā)展門戶網(wǎng) www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

（四）蘇寧云商O2O模式

2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了電器二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌紅孩子，紅孩子成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。在經(jīng)歷了蘇寧易購的摸索之后，張近東對電商有了自己的全新理解。他認(rèn)為：

1．電子商務(wù)的主力軍應(yīng)該是店商，而不應(yīng)該是電商，無論店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經(jīng)營和服務(wù)；

2．電子商務(wù)的發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導(dǎo)，而不是由電商服務(wù)商主宰，電子商務(wù)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是虛擬經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)基于這種思維，蘇寧對公司內(nèi)部進(jìn)行了全面的調(diào)整：首先是部門架構(gòu)推翻重來。蘇寧總部原本按功能區(qū)分設(shè)立了七大經(jīng)營管理總部，而現(xiàn)在集團(tuán)總部把全部的業(yè)務(wù)分為線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖、商品經(jīng)營總部三大部分，然后交給各個大區(qū)去執(zhí)行。其次，順應(yīng)蘇寧全員做電商方向，決策層新引人不少電商系成員。例如，蘇寧易購常務(wù)副總裁李斌晉升為電子商務(wù)運(yùn)營中心的總裁，并且兼任集團(tuán)總裁助理；負(fù)責(zé)數(shù)字應(yīng)用云產(chǎn)品事業(yè)部的顧偉晉升為總裁辦成員；物流板塊的負(fù)責(zé)人陶京海，負(fù)責(zé)線下連鎖平臺運(yùn)營總部的田睿成為集團(tuán)總裁助理。

3．蘇寧易購不再獨(dú)立而被并到集團(tuán)內(nèi)，采購職能被集團(tuán)的商品經(jīng)營總部回收，由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)各類商品的經(jīng)營管理，不再區(qū)分線上線下。

四、啟示與建議

根據(jù)司增綽教授的《中國流通產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)效應(yīng)與發(fā)展路徑研究》顯示中國流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑為：約束路徑包括10個產(chǎn)業(yè)：租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通運(yùn)輸及倉儲業(yè)、文化、體育和娛樂業(yè)、建筑業(yè)、居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)、住宿和餐飲業(yè)、教育事業(yè)、公共管理和社會組織、信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)。擴(kuò)張路徑包括10個產(chǎn)業(yè)：電力、熱力的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)、水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)、金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)、紡織服裝鞋帽皮革羽絨及其制品業(yè)、金屬礦采選業(yè)、紡織業(yè)、儀器儀表及文化辦公用機(jī)械制造業(yè)、綜合技術(shù)服務(wù)業(yè)。批發(fā)和零售業(yè)的約束路徑主要包括服務(wù)業(yè)，尤其是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展滯后或不充分將成為批發(fā)和零售業(yè)發(fā)展的約束性路徑。批發(fā)和零售業(yè)的擴(kuò)張路徑主要包括資源性制造業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)、現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展容易帶動批發(fā)和零售業(yè)快速發(fā)展，成為批發(fā)和零售業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張性產(chǎn)業(yè)。

基于以上相關(guān)分析，提出了以下關(guān)于商貿(mào)流通企業(yè)重組的一些不成熟的見解：

（一）通過同類企業(yè)的重組達(dá)到規(guī)模效應(yīng)

商貿(mào)流通企業(yè)根據(jù)自身的情況，積極參與到同類企業(yè)的重組并購中，通過重組達(dá)到聯(lián)合的效果，如流通企業(yè)通過重組形成區(qū)位效應(yīng)，達(dá)到區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展。商貿(mào)流通企業(yè)需要依托自身的優(yōu)勢，同時吸收參與重組企業(yè)的有利條件，不僅要達(dá)到重組后的大規(guī)模，而且要實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的“強(qiáng)”，真正實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的大而強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。

（二）基于新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的協(xié)同戰(zhàn)略

戰(zhàn)略協(xié)同理論認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)重組創(chuàng)造了新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的網(wǎng)絡(luò)重組降低了企業(yè)的交易成本。商貿(mào)流通企業(yè)在重組中打破了原有產(chǎn)業(yè)的條塊分割，競爭優(yōu)勢和核心能力也不再只是來源于單個企業(yè)的自身能力和資源范圍，更多的來源于新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下環(huán)節(jié)的系統(tǒng)協(xié)同中，并在不同產(chǎn)業(yè)的協(xié)同中擴(kuò)散到多個產(chǎn)業(yè)中。而時間是整個新產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈協(xié)同中最重要的戰(zhàn)略資源，這就要求流通企業(yè)通過共享價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)、深度發(fā)展，加快業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

（三）基于核心能力的品牌戰(zhàn)略

所謂基于核心能力的品牌戰(zhàn)略是指商貿(mào)流通企業(yè)一方面以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)來實(shí)施品牌戰(zhàn)略，另一方面，通過品牌的構(gòu)建與管理，提升企業(yè)的品牌資產(chǎn)，達(dá)到完善和提高核心能力的過程。商貿(mào)流通企業(yè)在產(chǎn)業(yè)重組中，更應(yīng)當(dāng)注重建立強(qiáng)勢品牌，不僅有助于新市場的開發(fā)，增強(qiáng)國際競爭力，也能夠提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。商貿(mào)流通企業(yè)在實(shí)施品牌戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)注意品牌的定位，鎖定目標(biāo)客戶群，集中優(yōu)勢資源，打造核心業(yè)務(wù)，并在市場的不斷變化中實(shí)施進(jìn)行品牌戰(zhàn)略調(diào)整。

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