缺點(diǎn)是太務(wù)實(shí)，不領(lǐng)先
中國(guó)企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上的“人治”色彩明顯，換句話說(shuō)，必須“一把手”強(qiáng)力推動(dòng)才行。
對(duì)候選公司的調(diào)查結(jié)果顯示，超過(guò)八成的公司“一把手”足夠重視各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團(tuán)隊(duì)會(huì)以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。戰(zhàn)略思維、決策能力是中國(guó)公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上最受關(guān)注的所在(見(jiàn)圖3)。
同時(shí)，在評(píng)委們對(duì)候選企業(yè)打分評(píng)選的結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)，20家上榜公司5個(gè)單項(xiàng)平均得分最高的也是高管參與度(見(jiàn)圖4)。
但是，評(píng)委打分中，上榜公司的系統(tǒng)化和多樣性得分、排名較低。領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)培養(yǎng)不乏領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但為何中國(guó)優(yōu)秀公司仍缺乏著名的領(lǐng)導(dǎo)力品牌？最重要的一點(diǎn)就是中國(guó)公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上缺乏制度化、系統(tǒng)化。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不能成為公司正常經(jīng)營(yíng)的一種制度、一種根植每個(gè)公司職員的基因時(shí)，只靠領(lǐng)導(dǎo)人的推動(dòng)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以我們能看到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)缺乏多樣性、系統(tǒng)化，以至結(jié)果導(dǎo)向不足。
我們不妨看看某咨詢公司給華潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)力診斷——缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維，系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足，缺乏有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作互助，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵(lì)。這些關(guān)鍵詞，估計(jì)也適用于大多上榜企業(yè)。華潤(rùn)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上已經(jīng)是先行者和領(lǐng)先者，但是，和國(guó)際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關(guān)鍵，就在于中國(guó)企業(yè)家這種務(wù)實(shí)型的驅(qū)動(dòng)風(fēng)格，偏問(wèn)題解決型，而不夠領(lǐng)先，真正站在未來(lái)發(fā)展的角度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。
正如管理大師拉姆·查蘭對(duì)CEO的告誡，“如果公司沒(méi)有合理的人才培養(yǎng)機(jī)制，它必須從現(xiàn)在開(kāi)始著手建立。成立時(shí)間不長(zhǎng)的公司也應(yīng)當(dāng)設(shè)立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益?！?/p>
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