官方微博 首頁 > 經(jīng)濟(jì)發(fā)展 > 企業(yè)發(fā)展 > 企業(yè)動態(tài)

2013年04月03日10:13 | 中國發(fā)展門戶網(wǎng) www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

馬崗說，國產(chǎn)運(yùn)動品牌現(xiàn)有問題的根源有兩個，一是渠道模式的大躍進(jìn)，不管這個店能不能開，他們就開了。二是銷售的大批發(fā)模式，不管商品最終能不能賣給消費(fèi)者，只要他們批發(fā)出去，就了事了。

這為后來大量關(guān)店、大量庫存埋下伏筆。

大批發(fā)模式是目前國內(nèi)服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍采用的“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發(fā)給經(jīng)銷商，就算銷售完畢，經(jīng)銷商賣出賣不出，都不會影響品牌商的銷售業(yè)績。

“這種模式的好處是可以用很少的錢做很大規(guī)模的生意，壞處就是渠道控制能力差，終端信息掌握不了?！瘪R崗說。

在吳建明看來，2009年李寧的成功，即是歸功于瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發(fā)模式?！澳菐啄辏瑘蟊砩系臄?shù)據(jù)都很好看，但當(dāng)時的貨并不在消費(fèi)者手上，而是在經(jīng)銷商的倉庫里，底下的過程完全不是報表上呈現(xiàn)的那樣?！?/p>

據(jù)了解，各品牌都實(shí)行一年四次訂貨制。在訂貨會上，品牌商始終居于強(qiáng)勢地位。“每年訂貨會都要求經(jīng)銷商的訂單實(shí)現(xiàn)10%到20%甚至更高的復(fù)合增長，如果拒絕，批發(fā)折扣會高很多，或者減少年終獎勵?！眳墙髡f。

中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。大批發(fā)模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

“庫存多了，品牌商就向經(jīng)銷商壓貨，即使市場環(huán)境出了問題，還在看數(shù)據(jù)、下指標(biāo)，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導(dǎo)致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了?！标惲x紅說。

關(guān)店潮爆發(fā)

據(jù)財報統(tǒng)計，六家國產(chǎn)運(yùn)動品牌去年一年共關(guān)店近5000家，其中，匹克平均每天關(guān)3家店，李寧平均每天關(guān)4家店。

運(yùn)動品牌在高速發(fā)展中還產(chǎn)生了其他弊病，比如商品同質(zhì)化帶來的價格戰(zhàn)。

與此同時，各品牌在快速發(fā)展中沒有在消費(fèi)者心中培育出清晰的印象。2008年后，中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境也在發(fā)生變化，猝然而至的全球金融危機(jī)讓所有人都不及防備。

2010年，李寧品牌重塑，更換LOGO和口號，開始擁抱“90后李寧”的定位。此時，吳建明做出了要離開這個行業(yè)的決定，他開始逐步清理庫存，陸續(xù)關(guān)閉店面。

吳建明說，當(dāng)時局面就是“店在那里，貨在那里，人也在那里，就是沒有錢了。李寧那時候想要改變是對的，但是方向改錯了?！?/p>

2011年下半年，李寧、中國動向爆出庫存危機(jī)，決定向渠道商回購庫存，全行業(yè)問題隨即顯露。2011年底，六大國產(chǎn)運(yùn)動品牌庫存總計36.97億。

2012年，大規(guī)模關(guān)店潮上演。據(jù)2012年財報統(tǒng)計，六大運(yùn)動品牌去年一年共關(guān)店近5000家，其中，匹克和李寧創(chuàng)造了關(guān)店最多的尷尬紀(jì)錄。匹克零售網(wǎng)點(diǎn)凈減少1323家，相當(dāng)于平均每天關(guān)3家，李寧網(wǎng)點(diǎn)凈減少1821家，相當(dāng)于平均每天關(guān)4家店。

匹克公關(guān)總監(jiān)劉翔說，大環(huán)境好的時候，只要開店就賺錢，當(dāng)時如果不開就是傻。

據(jù)張慶回憶，2008年后，幾大品牌為了爭奪一二級市場黃金地點(diǎn)，根本就不計算營收比。奧運(yùn)前后，北京黃金鋪面，幾大品牌都在爭，即便店鋪不賺錢，單立個廣告牌，賠幾百萬也愿意。

“如今環(huán)境變了，匹克從2011年提出，將追求店鋪數(shù)量和訂單增長的模式改成追求單店增長的模式?！眲⑾枵f。

現(xiàn)在逛街，常能看到撤掉廣告牌甩賣庫存的店面，運(yùn)動品牌的形象在消費(fèi)者心中打了折扣。同時，關(guān)店意味著利潤率下降，投資者恐慌。

劉翔說，這些他們都擔(dān)心過，卻不得不做?！叭绻總€店一年賣100萬，1000家店留著，一年就能增加10個億的收入，但如果增加了這10個億，繼續(xù)批貨的話，對經(jīng)銷商就是致命的傷害，再下一個被傷害的就是我們，所以長痛不如短痛。”

去年財報顯示，匹克營收下滑4成，凈減少17.5億。

關(guān)店無論對品牌商還是經(jīng)銷商而言，都是壯士斷腕，吳建明也切實(shí)感受到了切膚之痛。他說，6折進(jìn)來的貨，被上級經(jīng)銷商收回去不會超過3折，每個店如果有300萬庫存，關(guān)掉至少虧損150萬。

但吳建明也說，關(guān)店結(jié)束了更大的虧損，是變革的開始。

變革進(jìn)行時

寒冬中，六大品牌紛紛開始自救，消化庫存和改革渠道成為國產(chǎn)運(yùn)動品牌的共同主題。

“這個時候誰能過冬，誰能熬得過去，就是比綜合實(shí)力、比可持續(xù)運(yùn)營能力的時候了?！卑蔡じ笨偛脧垵f。

于是，2012年，除了關(guān)店，各家相繼展開了其他一系列“自由動作”。

據(jù)張濤介紹，安踏去年就已經(jīng)開始的調(diào)整包括盡快消化庫存和提高店效、全面向零售轉(zhuǎn)型兩個方面。其中，在從零售批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型的過程中，重點(diǎn)是“打掉中間層級，讓品牌商、品牌運(yùn)營商更加貼近消費(fèi)者。

去年下半年，李寧開始有所動作。2012年7月，李寧公司原有管理層大換血，提出先的規(guī)劃——首先關(guān)注渠道和存貨，實(shí)施“渠道復(fù)興計劃”，將改變過去批發(fā)性的運(yùn)作模式。

據(jù)匹克公關(guān)總監(jiān)劉翔介紹，除了關(guān)店，匹克2012年也開設(shè)了更多面積較大、效率更高的銷售網(wǎng)點(diǎn)，同時，積極調(diào)整并增加分銷商的數(shù)目，鼓勵現(xiàn)有分銷商開設(shè)更多的匹克授權(quán)零售網(wǎng)點(diǎn)，并通過篩選，將部分符合條件的零售商直接提升成為分銷商，使渠道扁平化。

匹克CEO許志華在接受媒體訪問時也表示，2012年匹克在零售渠道上作出了一些調(diào)整。門店數(shù)量的減少只是一個表象，更深層次的原因是公司希望對渠道進(jìn)行更為精細(xì)化的管理。

特步去年關(guān)閉80至100家店鋪，其首席財務(wù)官何睿博表示，今年擬再關(guān)閉100至200家門店。特步主席兼行政總裁丁水波在業(yè)績發(fā)布會上表示，為去庫存，今年將下調(diào)訂單，讓經(jīng)銷商輕松面對庫存。

目前，在渠道調(diào)整方面，唯有361度動作緩慢，截至去年年底存貨依然高達(dá)4.6億元，同比2011年還增加了950萬元。

(文中吳建明是化名)

返回頂部文章來源： 新京報