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2013年11月30日18:26 | 中國發(fā)展門戶網 www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

三、物流企業(yè)服務流程再造思路、原則

（一）物流企業(yè)服務流程再造思路

開展服務流程再造需要改革原有的服務規(guī)模和范圍，這意味著主要的挑戰(zhàn)并不是理解和設計流程，而是在于實施這些改革，從而缺德預期的進步。已正常運作了多年的企業(yè)通常都傾向于墨守成規(guī)，因此，必須設法把對改革的阻力轉變成積極參與的動力。文章提出一個供物流企業(yè)實施流程再造時刻參考的思路框架。

從許多方面來說，設計可能是整個SBPR中最容易的一部分。事實表明，絕大部分失敗的SBPR項目是沒能落實新的設計。必須認識到：效益來自改革，但改革往往難于讓人們接受和實現(xiàn)。開展SBPR工作的思路有五個關鍵階段構成：

 

 

 

 

 

 

圖2 物流企業(yè)服務流程再造思路

（二） 物流企業(yè)服務流程再造原則

物流企業(yè)服務流程再造需遵循以下原則：

1.以企業(yè)目標位導向調整組織機構

在傳統(tǒng)的管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項服務的一部分。服務流程再造打破了職能的界限，由一個人或一個工作組來完成服務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過再造為提供更好的服務，并將服務流程再造作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。

2.最高管理層具備改革決心和戰(zhàn)略愿景

畢竟對企業(yè)而言，向流程企業(yè)轉變可以說是大東干戈或者說是一個大手術。領導者必須從戰(zhàn)略高度和企業(yè)自身的利益去考慮其可行性，一旦決定要變革，必須要有最高領導的堅決支持，自上而下地改革才可能成功。從操作層面來講，最高管理層需要對變革的愿景有個充分的認識，并且直接領導，明確目標，分配工作和資源，還要對改革的進程有全面的監(jiān)督和控制，在改革的出事階段，標桿瞄準（benchmarking）是進行規(guī)劃很好的幫助，在變革起步的時候，有個清晰的思路對后續(xù)的活動是一個好的開端。高層領導持續(xù)性地參與和明確的支持能明顯提高服務流程再造成功的概率。因為服務流程再造是一項跨職能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。

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