當(dāng)媒體老記們還在糾纏哪家中國車企會(huì)收購沃爾沃時(shí)，澳大利亞當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月27日，吉利汽車正式收購全球第二大自動(dòng)變速器制造商澳大利亞DSI公司。
此時(shí)，距現(xiàn)被證實(shí)整合失敗當(dāng)年卻轟動(dòng)一時(shí)的上汽收購雙龍案過去了5年，距商務(wù)部發(fā)布對(duì)外投資新政——《境外投資管理辦法》卻不到兩個(gè)星期。
中國車企真的吸取了“花錢沒買來技術(shù)卻招來一堆麻煩”的教訓(xùn)，準(zhǔn)備好了，再次走上大規(guī)模海外并購之路嗎？
●中國企業(yè)該不該走出去
商務(wù)部3月16日發(fā)布《境外投資管理辦法》，為中國企業(yè)“海外抄底”增加了強(qiáng)有力的正面支持。新聞發(fā)言人姚堅(jiān)在發(fā)布新的對(duì)外投資辦法時(shí)說，這個(gè)辦法將進(jìn)一步改革境外投資管理體制，推進(jìn)境外投資便利化，大力支持我國企業(yè)“走出去”，參與國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭。
政策明確提出了支持，但輿論卻是相當(dāng)陰郁。如今，許多國人對(duì)跨國收購、對(duì)外投資談虎色變，上汽收購雙龍、聯(lián)想收購IBM的失敗教訓(xùn)成了他們嚇唬別人也是嚇唬自己的看家武器。那么，中國企業(yè)到底現(xiàn)在該不該走出去？對(duì)這個(gè)問題的回答，站在經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)一線的企業(yè)家們跟身在幕后的一些所謂“冷靜的學(xué)者們”看法截然不同。
博潤投資管理公司總裁胡志彬表示，資本市場處于熊市時(shí)，企業(yè)并購不僅談判籌碼低，公司整合也相對(duì)容易，從這個(gè)意義上來說，全球金融風(fēng)暴正令中國企業(yè)跨國并購迎來歷史性機(jī)遇。“美邦紡織”總經(jīng)理王玲用行動(dòng)表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)：目前正是中國企業(yè)海外收購“抄底”的良機(jī)。3月11日，諸暨這家創(chuàng)辦于2003年的民營企業(yè)完成了對(duì)美國紐約和洛杉磯兩家排名行業(yè)全球前三的無縫內(nèi)衣企業(yè)的收購。這起全球最大的無縫內(nèi)衣并購案，使“美邦紡織”一躍成為該行業(yè)全球最大的跨國集團(tuán)。“如果拿到對(duì)方的品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和當(dāng)?shù)氐匿N售渠道，對(duì)中國企業(yè)進(jìn)入國際市場有幫助?！逼嫒鹌嚩麻L兼總經(jīng)理尹同躍這樣解釋奇瑞要進(jìn)行海外并購的理由。
但企業(yè)家們的這種觀點(diǎn)，在學(xué)者們看來是一種危險(xiǎn)?！敖鹑谖C(jī)給中國企業(yè)海外投資并購提供了廉價(jià)的條件，但也增加了不確定性，如果你一腳踏空陷進(jìn)去，不但你救不了它，它會(huì)把你拉下水。所以，在海外并購問題上，中國企業(yè)一定要謹(jǐn)慎對(duì)待?！睂?duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授楊力強(qiáng)說。楊力強(qiáng)認(rèn)為，大多數(shù)中國企業(yè)還并不成熟，如果現(xiàn)在去海外并購，可能會(huì)因無法適應(yīng)國際市場競爭而失敗。
實(shí)際上，就在“冷靜的學(xué)者們”的強(qiáng)烈反對(duì)和質(zhì)疑聲中，中國企業(yè)海外“抄底行動(dòng)”近期頻現(xiàn)。全球最大財(cái)經(jīng)信息供應(yīng)商湯森路透集團(tuán)(Reuters)發(fā)表的報(bào)告稱，截至2月17日，在全球跨境并購規(guī)模同比下降35%的情況下，今年中國企業(yè)的海外收購總額同比增加40%，涉及金額達(dá)到218億美元，僅次于德國。
●跨國收購背后的文化融合
“冷靜的學(xué)者們”的擔(dān)憂不是杞人憂天，聯(lián)想收購IBM和上汽收購雙龍的案例，為跨國收購的困難做了最好的注腳。
2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)。2009年2月5日，聯(lián)想對(duì)外公布了自己2008/2009財(cái)年第三財(cái)季(2008年10-12月)的業(yè)績，凈虧損9700萬美元。許多證券分析師認(rèn)為，預(yù)計(jì)聯(lián)想第四財(cái)季可能會(huì)面臨更糟糕的情況。有分析認(rèn)為，聯(lián)想對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)引人矚目的并購，應(yīng)該對(duì)聯(lián)想目前的困境負(fù)有一定的責(zé)任。
同樣是2004年，上海汽車集團(tuán)10月28日花5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%股份，成了最大股東。2009年初，雙龍申請破產(chǎn)，整合以失敗告終。
中國企業(yè)包括車企，不管在中國如何稱老大，放在全世界范圍看，很多時(shí)候還是一支弱旅，以小吃大的難處不言而喻。但其中的問題絕不是“差錢不差錢”那么簡單，更大的問題在于管理能力、文化差異，甚至民族心理。商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅(jiān)在發(fā)布新對(duì)外投資辦法時(shí)提醒：目前中國企業(yè)走出去的過程中遇到的主要挑戰(zhàn)是來自于企業(yè)的經(jīng)營管理能力、適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力有待提高?？鐕召?，整合的不僅是資產(chǎn)，更重要的是企業(yè)文化的融合和員工在企業(yè)中的歸屬感。
有人總結(jié)，聯(lián)想吃下IBM后消化不良，很重要的一條原因就是中國老板跟美國乃至全球員工的文化認(rèn)同出了問題。這一點(diǎn)在上汽并購雙龍案中尤其突出。雙龍出售給中國企業(yè)，激起了韓國人的民族主義心理，部分韓國人擔(dān)心，雙龍被中國企業(yè)收購之后，其先進(jìn)的汽車制造技術(shù)將會(huì)流入中國。韓國雙龍工會(huì)屢次抵制中方與雙龍達(dá)成技術(shù)合作，阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車，雙方的技術(shù)合作始終也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。雙龍工會(huì)還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。種種行為都是因?yàn)橹袊髽I(yè)的并購行為沒有在心理上得到外國員工的認(rèn)同。而對(duì)員工沒有權(quán)威的大股東，無法成為員工為之忠誠的老板。
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