義烏，是一個建在市場上的城市。“在義烏，市場就是生命?！边@是在義烏老幼皆知的一句話。沒有人懷疑，義烏市場快速發(fā)展中，政府所起到的巨大作用。然而，政府調(diào)控市場如同在鋼絲上跳舞，要想每次調(diào)控分寸都拿捏準(zhǔn)確，實(shí)非易事。
義烏小商品城(90.50,-4.70,-4.94%)是零售業(yè)中概念比較獨(dú)特的一只商業(yè)股，其經(jīng)營實(shí)質(zhì)并非是零售終端，而是以出租商鋪為主的批發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)。小商品城是機(jī)構(gòu)重倉股，目前持股約35%。
小商品城所推崇的社會責(zé)任必定影響到今后公司利潤的增長，這些機(jī)構(gòu)是否能夠認(rèn)同小商品城的價值理念？記者在股東大會現(xiàn)場注意到，前來參加股東大會的基金、機(jī)構(gòu)非常少，僅有兩家前來參會，這也反映出機(jī)構(gòu)對公司目前狀況的抵制態(tài)度。
在上市公司的發(fā)展過程中，義烏市政府起到了關(guān)鍵的背后推手作用。商城集團(tuán)利用政府一手精心培育起的小商品批發(fā)市場平臺從事商鋪出租、商品出口物流配送、以及酒店旅游和會展服務(wù)。
在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的義烏，卻由政府去辦市場，這個“反?！钡慕?jīng)濟(jì)邏輯在義烏發(fā)揮得淋漓盡致。
創(chuàng)辦于上世紀(jì)80年代初期的小商品批發(fā)市場，20多年來經(jīng)歷了8次搬遷、11次擴(kuò)建。期間義烏市政府始終牢牢把握市場資源的調(diào)控權(quán)，從市場規(guī)劃到市場建設(shè)，從行業(yè)布局到市場管理，從硬件設(shè)施提升到市場功能提升，每次升級換代都由政府或者政府控股的國有企業(yè)完成投資。
1984年初，義烏縣委、縣政府提出“興商建市”戰(zhàn)略。年底，政府出資興建、有180多個攤位的第二代小商品城建成并投入使用。
到2005年，義烏小商品市場先后擴(kuò)建11次，形成了一個由10多個專業(yè)市場、30多條專業(yè)街連成一片，擁有5.8萬個商位和門店、260萬平方米經(jīng)營面積的世界級的超級市場——相當(dāng)于1982年義烏縣城的總面積。
因此上市公司小商品城的發(fā)展前景與義烏市“小商品國際化大市場”的發(fā)展定位緊密相關(guān)，投資小商品城也就是分享當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場持續(xù)繁榮所帶來的業(yè)績增長。
“義烏模式”有其歷史必然性和客觀合理性，是當(dāng)時當(dāng)?shù)丨h(huán)境下政府的最佳理性選擇，也取得了某種意義上的成功。
“義烏模式”的背后，是政府這只“有形的手”在牢牢把握著市場資源，最終形成“有形的手”與市場“無形的手”有力結(jié)合。
然而，市場分析人士指出，民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的環(huán)境和條件，決不是簡單的政府“有為”還是“無為”就可以解決，并不是政府的所有作為都利于民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
2007年，義烏市政府開始在國際商貿(mào)城二期東側(cè)建設(shè)總建筑面積達(dá)168萬平方米的國際商貿(mào)城三期，但隨之而來的是巨大的爭議。
反對者認(rèn)為，如此巨大而集中的三期批發(fā)市場是重復(fù)建設(shè)。連政府控制市場所有權(quán)這個曾經(jīng)讓所有義烏人都習(xí)以為常的做法，也開始受到質(zhì)疑。在一些人看來，作為掌握市場產(chǎn)權(quán)的上市公司，小商品城集團(tuán)拿所有義烏人的資源給股民分紅，這并不公平。這也最終導(dǎo)致了國貿(mào)城三期與上市公司失之交臂。
政府決定三期由國資公司建，也帶來了一系列的問題，大股東掌握國貿(mào)城三期的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營，不可避免與上市公司主業(yè)產(chǎn)生同業(yè)競爭，削弱上市公司的盈利能力。義烏市政府是否能有效避免同業(yè)競爭的發(fā)生，還是應(yīng)該重新考慮義烏市場的發(fā)展方向。
放眼周邊，在政府的精心培育下義烏市場能否抵住來自外部，如東陽世貿(mào)城的超低租金競爭，一切還是未知數(shù)。
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