在中國6萬家房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，有90%以上的企業(yè)是項目組式的公司。這些項目公司的特點(diǎn)是“打一槍換一個地方”，做完一個項目之后不知道下一個項目在哪里。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有團(tuán)隊建設(shè)，沒有機(jī)制、流程，對下游產(chǎn)業(yè)鏈極盡壓榨之能事，對行業(yè)生態(tài)更多的是掠奪，而不是建設(shè)。這些項目公司在行業(yè)門檻日趨提高、行業(yè)日漸規(guī)范的今天，面臨的可能就是生存還是毀滅的問題。那么它們今后到底應(yīng)該何去何從呢？
在剛剛過去的2009年里，有11家房地產(chǎn)企業(yè)憑借多年的品牌經(jīng)營與深耕細(xì)作進(jìn)入了“200億俱樂部”。然而，這一現(xiàn)象反映的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是中國房地產(chǎn)市場的全景。在全國多如牛毛的房地產(chǎn)公司里，占據(jù)更多數(shù)量的實際上是那些項目組式的公司，它們名為房企，實際上手里僅有一兩個項目在運(yùn)作，它們的老板名為董事長、總經(jīng)理，實際上卻并不是實業(yè)家，而只是一個投機(jī)團(tuán)伙的牽頭人。
這種項目組式的公司在中國房地產(chǎn)業(yè)步入市場化之初就大量存在，時至今日，仍然使這個市場縱容著投機(jī)心態(tài)與實業(yè)經(jīng)營的博弈，導(dǎo)致這一市場依舊缺少標(biāo)桿的企業(yè)與榜樣的力量。
歷史遺留的產(chǎn)物
在資本市場有一種手段叫“借殼上市”，許多項目組式的房地產(chǎn)公司也有類似的手法，即“借殼圈地”。這樣的項目組式的公司大量存在，正是中國房地產(chǎn)業(yè)初期發(fā)展階段歷史背景下的特殊產(chǎn)物。
中國地產(chǎn)走向市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)化歷程還很短暫，因此也付出了一些成長的代價。
“中國的地產(chǎn)業(yè)在從計劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)的過程中，盲目地學(xué)習(xí)了美國的‘期權(quán)地產(chǎn)’，像炒期貨一樣把地產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為金融投機(jī)的一種游戲?！北本╁a恩英才人力資源管理顧問有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級管理顧問楊鵬博認(rèn)為。
在這種粗放的市場環(huán)境下，許多房地產(chǎn)公司從本質(zhì)上就沒有想要去做實業(yè)，它們做公司的目的就是為了炒地、炒房。加上中國地產(chǎn)行業(yè)與金融、民生社稷聯(lián)系緊密，一直游走于市場經(jīng)濟(jì)與計劃經(jīng)濟(jì)的中間狀態(tài)，地產(chǎn)業(yè)成為國家政府管控如何去度量松緊程度最困難的一個行業(yè)。在這樣的情況下，企業(yè)老板們往往會尋找政府管控中間地帶的縫隙，在夾縫之中，用投機(jī)的心態(tài)追求短期效應(yīng)的實現(xiàn)。
另一方面，中國的房企，即便是一些品牌企業(yè)，對資本周轉(zhuǎn)率和資金回報率的管控水平都相對較差，缺乏優(yōu)秀的金融和財務(wù)人才，由于對長遠(yuǎn)資金回報率的管控能力不自信，使很多企業(yè)的老板們選擇了追求短期的投機(jī)效果。與此同時，團(tuán)隊管控能力上的先天不足也使眾多老板們厭倦去做實業(yè)，他們更傾向于去做“資本家”而非“企業(yè)家”。因為資本家只需用資本去獲取資本，用錢去“套”錢，這讓中國很多房企更像是一個投資公司，它們的老板更像一個投資人。
投機(jī)行為與賭徒心態(tài)
楊鵬博給項目組式的房企歸納了以下幾個特征：等待、茫然、混亂、浮躁以及追求賭博般的刺激。在他看來，這樣的項目組可以聚合一群追求短期利益的賭徒，但卻離散了真正的團(tuán)隊。因為真正想長期在一個團(tuán)隊發(fā)展下去、具有使命感的員工很難在這樣的團(tuán)隊內(nèi)長期存在。另外一個事實是，很多項目組老板搞地產(chǎn)只是想“借雞生蛋”，借此獲取人生的“第一桶金”，因為他們往往做一個項目就可以實現(xiàn)暴富的目的，撈一把之后可能會另作他圖，導(dǎo)致員工很容易對老板失去信任。
“這些項目組式的公司有一些共同的典型心態(tài)：不要品牌要炒作，不要口碑要利潤，不要品質(zhì)要位置，不愛客戶愛銀行，質(zhì)量售后靠邊站，捂盤撈金最關(guān)鍵?！睏铢i博指出。
而這也一語道破項目組式的公司與真正的房地產(chǎn)企業(yè)之區(qū)別所在。這些項目公司的老板們只需要讓客戶了解自己所做的產(chǎn)品而并非公司的品質(zhì)，也不需要產(chǎn)品建立良好的口碑，因為盤賣掉了，實現(xiàn)了利潤的最大化，他們的目的也就達(dá)到了。萬科這樣的公司可以在一個城市的邊緣地帶拿地，通過自己的產(chǎn)品品質(zhì)、物業(yè)服務(wù)、客戶價值細(xì)分下的精心營造和設(shè)計、對周邊區(qū)域環(huán)境的拉動效應(yīng)等要素提升產(chǎn)品價值，但項目組式的公司由于沒有品牌效應(yīng)，一定會追求地塊的位置，因為位置是人們買房的第一考慮要素。因此在房地產(chǎn)市場發(fā)展初期，項目組式的公司實力雖小，但偏偏要在城市最繁華地帶搶位置，湊熱鬧，直到今天的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)瘋狂到只能靠大型國企、央企去瘋狂砸錢獲得地王的地步時，才使他們逐漸退出對熱門地塊的爭奪舞臺。企業(yè)都強(qiáng)調(diào)客戶至上，但項目組式的公司可以做到不需要接觸任何客戶，他們的樓盤可以找房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、策劃公司進(jìn)行設(shè)計、策劃和推廣，物業(yè)可以外包給獨(dú)立的物業(yè)公司，銷售也可以外包給營銷公司，只要能在銀行拿到錢就可以運(yùn)作下去，這導(dǎo)致那些項目公司的老板們永遠(yuǎn)不會把了解自己的客戶當(dāng)做重要的事情。
尋找出路
項目組式房企的大量存在是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，而這類公司面臨變革也是歷史發(fā)展的必然要求。這從這類公司目前在一二線城市生存空間被擠壓的現(xiàn)狀中就可見端倪。
在中國三大中心經(jīng)濟(jì)圈即環(huán)渤海、長三角、珠三角的中心城市，由于客戶消費(fèi)水平更高、土地資源更加稀缺，政府對招標(biāo)方面的要求及金融實力的門檻更高，光靠錢打江山的運(yùn)作方式變得極為艱難，越來越多的項目公司被大公司以收購、并購的形式所吞并。特別是在一線城市，由于城市化建設(shè)的相對發(fā)達(dá)，使得這些城市在后期追加的建筑和地產(chǎn)開發(fā)當(dāng)中，更多追求的不是快速地把地賣出去，而是建造的產(chǎn)品要符合這個城市的品位和形象，符合區(qū)域內(nèi)客戶群體的需求，這些區(qū)域性的消費(fèi)者需求的領(lǐng)先和政府戰(zhàn)略決定了不可能再讓項目組式的公司獲得更多機(jī)會。而很多市場競爭力排名靠前的地產(chǎn)公司，已經(jīng)在一線城市賺足了名頭，它們也開始將觸角伸向了二線城市，使這些城市馬上將進(jìn)入一種急迫、緊張的競爭狀態(tài)。這些公司在一線城市確立的品牌優(yōu)勢、對市場和客戶的充分了解、運(yùn)營管控的成熟和精細(xì)化管理，都是項目組式的公司無法比擬的。
在當(dāng)前的市場形勢下，對于項目組式的開發(fā)公司，擺在自身面前的只有兩條路：或者急流勇退，見好就收，換一個產(chǎn)業(yè)去做；或者真正悟出成功的真理，立即著手向公司化的方向轉(zhuǎn)變，在其他的房地產(chǎn)公司擠掉泡沫，真正的房地產(chǎn)公司將項目公司排斥出這個市場之前，讓自己的規(guī)模和規(guī)范達(dá)到相匹配的程度，從項目組走向公司化，從短視行為走向追求長期的、均好的利潤增長，從短期的“撈一把就走”的浮躁心態(tài)到持續(xù)創(chuàng)造價值、尋求合理利潤回報的商業(yè)邏輯態(tài)度。
“這個行業(yè)將逐漸發(fā)展為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的集合，當(dāng)全國排名前20的企業(yè)能夠占到整個市場份額的20%的時候，項目組式的公司將徹底失去發(fā)展的空間?！睏铢i博認(rèn)為，隨著優(yōu)質(zhì)企業(yè)聯(lián)合拿地現(xiàn)象的蔓延，未來用合作、整合來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目組的合并將會是一個發(fā)展方向，“目前這些項目公司，誰先完成公司化改革，誰就能通過和那些未完成公司化改革而不得不被合并、被兼并的企業(yè)一起聯(lián)合加快速度，形成一個新的全國性的優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)企業(yè)品牌。”
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