《中國泛家居行業(yè)研究報告（2013年度）》/全文
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五、外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略重心大轉(zhuǎn)移
受到外貿(mào)經(jīng)濟環(huán)境的影響，我國不少出口海外的企業(yè)都開始為以后的發(fā)展思考，有的企業(yè)逆思維分析，直接把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向國內(nèi)，但是這樣一來就需要面對兩個問題：第一，內(nèi)銷渠道；第二，終端消費者的習(xí)慣差異。這樣的背景下，對于一直習(xí)慣出口的企業(yè)在轉(zhuǎn)變的過程中，都是通過電子商務(wù)這個平臺進行“試水”。
外貿(mào)壓力變大的因素主要在：原材料的成本上漲、人力成本的上升、人民幣升值等等的因素都受到海外訂單的影響出現(xiàn)明顯的下降。這個方面表現(xiàn)得最為明顯的是依靠人力勞動成本生產(chǎn)的服裝出口廠家，按照目前的行業(yè)發(fā)展來說，利潤幾乎是只能維持企業(yè)的基本運營，有的企業(yè)是有單也賺不到錢的狀態(tài)。
出口的渠道變窄，企業(yè)開始尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路，在國內(nèi)消費被逐漸釋放的時候，不少的出口企業(yè)都看到其中的商機，為自己企業(yè)的產(chǎn)品打開國內(nèi)的新目標(biāo)成為不少出口企業(yè)的共識，同時使用電子商務(wù)平臺進行推廣都是企業(yè)的首選。
出口企業(yè)開始決定進行網(wǎng)絡(luò)營銷，都紛紛表示這一方式可以在國內(nèi)的市場推廣品牌，提升產(chǎn)品的文化，提高產(chǎn)品的附加值，對于以后的發(fā)展也是有利的。比如之前出口玩具業(yè)務(wù)的公司就進行互動型的電子商務(wù)平臺，設(shè)置在線游戲和漫畫等娛樂功能，帶動顧客的參與興趣，增加網(wǎng)站的宣傳度和關(guān)注度。
外貿(mào)企業(yè)進行內(nèi)銷這一轉(zhuǎn)型是比較漫長的過程，畢竟在此之前都是把網(wǎng)站作為形象展示的媒體，如果進行網(wǎng)絡(luò)營銷還是需要進行很多的工作的，包括系統(tǒng)管理、支付方式、物流配送、在線客服等等，這些功能的完善對于網(wǎng)絡(luò)營銷有著重大的意義。
第二節(jié) 國內(nèi)品牌企業(yè)的渠道模式
一、雷士照明為代表的運營中心模式
1．營銷網(wǎng)絡(luò)框：雷士專賣店一般分布于燈飾城、家居廣場、建材市場內(nèi)部及周邊（不進建材超市和賣場）。
2．運營中心基本模式：運營中心模式強調(diào)品牌在渠道上的主導(dǎo)作用，突出了以品牌為核心的渠道運營模式。運營中心統(tǒng)一負責(zé)所轄區(qū)域的產(chǎn)品銷售、市場管理、品牌推廣等事宜，運營中心可以提供照明效果設(shè)計、照明技術(shù)方案、照明工程實施等全程服務(wù)。在雷士上市之前，雷士甚至對各運營中心進行了20％-30％不等的參股，以加強對經(jīng)銷商的掌控。
雷士一直采用現(xiàn)款提貨模式，按照銀行的信用卡管理體系向經(jīng)銷商提供授信，形式包括現(xiàn)金和貨物。雷士先行墊付一定的額度后，規(guī)定經(jīng)銷商必須像信用卡一樣如期還款，如果不按期還款，經(jīng)銷商將喪失信用，無法再像從前一樣“先行刷卡”。
3．對各級經(jīng)銷商的支持：在這種高度放權(quán)的運營中心管理模式下，雷士要想牢牢把握對各省渠道的控制，必須對經(jīng)銷商進行支持，而雷士對經(jīng)銷商的支持是全方位的。每年除了在銷售、廣告、培訓(xùn)等方面為運營中心提供系統(tǒng)的支持外，還會對市場源源不斷地投入資源，包括推廣物料、終端建設(shè)費用、人員補貼等，而且這種資源的投入是遞增式的，而具體的區(qū)域市場運作與管理則交給了運營中心。
二、華強本邦為代表的大批發(fā)模式
大批發(fā)模式：通過廠家鋪貨快速發(fā)展加盟分銷商，能夠?qū)⑵髽I(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品快速鋪到市場，品牌企業(yè)也能通過大批發(fā)模式快速發(fā)展。
華強本邦電器有限公司位于廣東省佛山市順德區(qū)，生產(chǎn)室內(nèi)照明燈具(支架、燈盤、筒燈、鎮(zhèn)流器、石英射燈),到研發(fā)室外照明燈具(投光燈、泛光燈、埋地?zé)?、工礦燈、道路燈)、照明光源(節(jié)能燈、熒光燈、環(huán)形管、鈉燈、鹵鎢燈、金鹵燈、普泡、裝飾泡)、建筑電器配件(開關(guān)插座)、通風(fēng)設(shè)備(家用換氣扇、工業(yè)排氣扇)、消防燈具(應(yīng)急燈、疏散標(biāo)志燈)等，通過快速鋪貨，跑馬圈地式的擴張，大批發(fā)模式幫助華強本邦實現(xiàn)了高速增長。2006年，經(jīng)過兩年多的努力，本邦照明已經(jīng)建立了一個遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。本邦照明也是在那時候開始發(fā)展成為行業(yè)明星。
然而，在市場增長放緩后，這種模式的弊端開始呈現(xiàn)，供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了品牌前行的步伐。大批發(fā)模式下，存貨空間分布上，品牌總公司一般占到總量的15%-20%，區(qū)域分銷商和終端零售加盟店占到70%-80%。市場好的時候，經(jīng)銷商有一些存貨不是問題，市場一放緩，庫存積壓越來越多，問題就出現(xiàn)了。在大批發(fā)模式下，品牌商不控制零售渠道，完成銷售多依靠代理商，往往出現(xiàn)暢銷產(chǎn)品斷貨、其他產(chǎn)品積壓的情形。
三、金達維沙華為代表的連鎖專賣模式
金達維沙華是金達照明與世界頂級水晶制造商施華洛世奇（SWAROVSKI）聯(lián)手在2005年12月1日推出的品牌，這是照明行業(yè)首次與世界第一水晶配件品牌施華洛世奇的強強聯(lián)手，金達照明從此走上了高檔水晶燈之路。而高檔水晶燈與普通照明產(chǎn)品不一樣，需要專業(yè)的擺設(shè)才能顯示出其奢華的檔次，在這樣的情形下，金達照明開始了連鎖專賣的渠道模式。當(dāng)金達·維沙華開始以專賣形式在全國推廣時，上海希莉娜燈飾董事長高肇君首次就投入近百萬元來開維沙華品牌加盟店。2005年年底，水晶燈專賣店品牌在國內(nèi)尚屬鳳毛麟角，而金達照明董事長史佛蘭則帶領(lǐng)著她的團隊開疆拓土，在2年時間內(nèi)，就成功開拓70多家網(wǎng)點，重要的是，即使在金融危機的沖擊下，金達照明的銷售額仍然保持著每年25%的增長速度。
在渠道建立中，金達照明在各主要城市重點燈具市場開設(shè)品牌專賣店，以零售為主，從全國各地精心挑選優(yōu)秀商家，店面形象也統(tǒng)一設(shè)計。金達照明不僅指導(dǎo)商家進行專賣店產(chǎn)品陳列，營造良好購物環(huán)境，還不斷對商家進行管理和培訓(xùn)，提升單店銷售，在產(chǎn)品款式上加大經(jīng)銷商評判權(quán)利，滿足商家需求。在此基礎(chǔ)上，金達照明形成了強有力的商家網(wǎng)絡(luò)體系。
四、勤上光電為代表的工程銷售模式
營銷思路：勤上光電主要生產(chǎn)LED工程照明，借助國家對LED照明的政策東風(fēng)，憑借自身的品牌影響力和工程渠道的操作能力，以承接各類工程訂單為主要的營銷渠道，其加盟發(fā)展的經(jīng)銷商也是具有極強工程能力的工程經(jīng)銷商。前兩年開始，勤上光電推出“百城千店”的渠道模式，但終端商家并不承擔(dān)終端銷售的功能，而是主要承擔(dān)展示、售后服務(wù)、配套的功能。工程訂單主要還是由總公司進行投標(biāo)獲取。當(dāng)?shù)氐墓こ躺倘绻麑φ故井a(chǎn)品的效果滿意，就會直接向公司采購。百城千店只具備品牌宣傳和渠道的功能。
營銷案例：2012年，勤上光電積極抓住廣東省推廣使用LED照明產(chǎn)品的歷史性機遇，整合優(yōu)勢資源，開拓創(chuàng)新，在經(jīng)營管理、市場業(yè)績、渠道拓展、工程項目及品牌建設(shè)等方面都取得了積極進展。成功中標(biāo)了人民大會堂萬人禮堂及周邊設(shè)施LED照明節(jié)能改造項目、國家三部委LED照明產(chǎn)品補貼項目、國家發(fā)改委應(yīng)對氣候變化對外吳增贈送項目等重大利好項目，并連續(xù)中標(biāo)日本群馬縣、廣百、廣州地鐵、滬寧高速、清遠、廣州鄉(xiāng)鎮(zhèn)路燈等一系列工程項目，成為全球業(yè)內(nèi)成熟應(yīng)用工程案例最多、技術(shù)最領(lǐng)先的企業(yè)。
五、開元燈飾為代表的古鎮(zhèn)早期坐商模式
坐在家門口守著樹樁等兔子，這就是中山古鎮(zhèn)傳統(tǒng)特色的“坐商”營銷模式。作為中山古鎮(zhèn)元老級的燈飾企業(yè)，開元燈飾也是靠坐商模式起家的。這種營銷模式是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，企業(yè)便將產(chǎn)品放到自己的門市等待經(jīng)銷商的光顧，由全球各地的經(jīng)銷商直接在其門市選中某種產(chǎn)品，然后就由貨運部將該燈飾產(chǎn)品運到經(jīng)銷商所指定的地區(qū)，經(jīng)銷商收到貨后企業(yè)便完成了整個銷售過程。這種營銷模式簡單而直接，這種模式能夠長期存在，主要是因為古鎮(zhèn)已經(jīng)成為“中國燈飾之都”，每天能吸引大批的國內(nèi)外采購商到古鎮(zhèn)來購燈，燈飾企業(yè)只要有自己的門市，就可以很輕松地招攬到自己的經(jīng)銷商，基本能夠解決企業(yè)的生存問題。
這種銷售模式，燈飾企業(yè)的產(chǎn)品在銷售過程中減少了很多開拓市場的環(huán)節(jié)，節(jié)約了營銷成本，但這種模式也存在很多的缺陷。首先，由于燈飾企業(yè)的營銷渠道主要依靠經(jīng)銷商，從而導(dǎo)致了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績和穩(wěn)定性在一定程度上直接影響著企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，同時也制約了企業(yè)的發(fā)展空間。因此，在市場競爭日益激烈的情況下，一些企業(yè)為了穩(wěn)定自己的經(jīng)銷商，保護自己的客戶群體，不得不利用降低價格或者降低產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量來滿足經(jīng)銷商所追求的巨額利潤率。其次，由于企業(yè)很少直接參與全國各地的終端市場開拓，從而很難樹立自己的形象品牌，無法穩(wěn)定消費群體對企業(yè)的產(chǎn)品認識。在激烈的市場競爭中，一些實力較強的企業(yè)在品牌和價格上并不能體現(xiàn)出自己企業(yè)本身的優(yōu)勢，對于眾多的企業(yè)而言，只局限依靠經(jīng)銷商來開拓市場，很難滿足企業(yè)發(fā)展和壯大的需要，間接性的將企業(yè)變得經(jīng)銷商手中的籌碼，使得企業(yè)本身無法獲得更大利益與實際當(dāng)中的品牌宣傳。