《中國(guó)泛家居行業(yè)研究報(bào)告（2013年度）》/全文
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第五節(jié) 泛家居廠商博弈
一、廠商需求的結(jié)合與博弈
生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商就像魚(yú)與水的關(guān)系，兩者互相依賴，共興共存。但是在實(shí)際的運(yùn)作過(guò)程中，存在最大分歧的也是企業(yè)和經(jīng)銷商。二者之間在結(jié)合中進(jìn)行博弈。
是產(chǎn)品重要還是市場(chǎng)重要
產(chǎn)品與市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)互為因果的關(guān)系，但在企業(yè)與經(jīng)銷商兩者看來(lái)，是各有側(cè)重，各不相同。市場(chǎng)的需求決定著產(chǎn)品的定位。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是擁有產(chǎn)品的“出生證”，這是絕對(duì)一方，但是在對(duì)產(chǎn)品的包裝策劃上，還是要參照市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，否則，閉門造車的東西只會(huì)自?shī)首詷?lè)。經(jīng)銷商的絕對(duì)一方就是網(wǎng)絡(luò)。有人說(shuō)，二十一世紀(jì)是網(wǎng)絡(luò)的世紀(jì)，龐大的網(wǎng)絡(luò)流動(dòng)可以保障血液暢通無(wú)阻。但是光有消費(fèi)者的需求，沒(méi)有產(chǎn)品的補(bǔ)充，“跑空車”也只會(huì)更費(fèi)油。因而說(shuō)，市場(chǎng)與產(chǎn)品的關(guān)系可以說(shuō)是雞與蛋一樣的重要。俗話說(shuō)：合則雙贏，分則兩散。只要雙方各自發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，自然是一本萬(wàn)利了。
招不上商，難！招上商，更難
一個(gè)好的產(chǎn)品出生了，或是說(shuō)策劃到位了，接下來(lái)就要投入市場(chǎng)。企業(yè)與經(jīng)銷商的眼光都聚焦于一點(diǎn)——產(chǎn)品，產(chǎn)品的壯大關(guān)乎企業(yè)和經(jīng)銷商的自身利益，尤其是對(duì)于一個(gè)只有產(chǎn)品，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)的陶瓷企業(yè)。對(duì)于一個(gè)只有網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有產(chǎn)品的合作雙方來(lái)說(shuō)，這是處于兩難的境地。招不上商，難的是企業(yè)，擁有合法“出生證”，因自己的實(shí)力和市場(chǎng)行銷經(jīng)驗(yàn)的不足，導(dǎo)致孩子卻養(yǎng)不活。產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有前途，不被經(jīng)銷商和消費(fèi)者認(rèn)同。有不少這樣的企業(yè)就因這個(gè)原因“花開(kāi)花落”。招上商，難的是經(jīng)銷商，資金的不斷投入和人財(cái)物的付出，心理承受點(diǎn)不斷下降，廠家的承諾都是在市場(chǎng)有回報(bào)的情況下進(jìn)行，有了貨款入賬，才有物料支持，這不相當(dāng)于是借雞生蛋嘛。廠家對(duì)市場(chǎng)需求的把握不定，在失去促量商機(jī)和功效口碑宣傳之后，又會(huì)影響經(jīng)銷商忙著“解套”，市場(chǎng)保護(hù)體制全線崩盤的嚴(yán)重后果。
產(chǎn)品上市賣得不溫不火，是企業(yè)還是經(jīng)銷商的原因
自已的孩子，總是要操心的，關(guān)健是銷售量的細(xì)水長(zhǎng)流，對(duì)企業(yè)與經(jīng)銷商都是一個(gè)痛苦。大家都知道，利潤(rùn)的多少雙方關(guān)注，但雙方更關(guān)注的是資金的周轉(zhuǎn)率。產(chǎn)品上市只是推廣的第一步，下一步的推進(jìn)執(zhí)行度計(jì)劃該如何作呢？其實(shí)，這是雙方共同的責(zé)任。在前期企業(yè)是主體，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的策劃和功效開(kāi)發(fā)，經(jīng)銷商為輔，確定產(chǎn)品銷售渠道的定位和營(yíng)銷引爆。上市后應(yīng)以經(jīng)銷商為主，負(fù)責(zé)整體網(wǎng)絡(luò)的合理建設(shè)和布局，對(duì)消費(fèi)者的銷售心理進(jìn)行引導(dǎo)消費(fèi)。企業(yè)為輔，在營(yíng)銷上樹(shù)立現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的需求觀念，同時(shí)，樹(shù)立企業(yè)和產(chǎn)品的良好品牌形象。有些情況下是，產(chǎn)品上市后企業(yè)把產(chǎn)品交給了經(jīng)銷商，企業(yè)就坐收貨款了，光靠經(jīng)銷商一個(gè)人的力量是不夠的，雙方應(yīng)該明白：產(chǎn)品上市后，還要時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)的消費(fèi)需求和競(jìng)品動(dòng)態(tài)對(duì)現(xiàn)有銷售政策進(jìn)行修正。產(chǎn)品的四個(gè)成長(zhǎng)階段其實(shí)就是一個(gè)“與時(shí)俱進(jìn)”的過(guò)程。
面對(duì)競(jìng)品、企業(yè)與經(jīng)銷商能否同仇敵愾
俗話說(shuō)：只能共患難，不能共富貴。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的一陣打拼之后，產(chǎn)品進(jìn)入了發(fā)展階段，外界又不斷有新產(chǎn)品的介入，難免會(huì)心神搖動(dòng)。作一個(gè)比喻：企業(yè)與經(jīng)銷商之間就是一個(gè)夫妻關(guān)系，在發(fā)展到一定階段，就會(huì)有“一年痛”、“七年之癢”，這也很正常，企業(yè)內(nèi)部管理和研發(fā)能力的脆弱性，注定了在市場(chǎng)競(jìng)品介入時(shí)的懦弱，企業(yè)承受不了這種壓力而偏離產(chǎn)品的功效和宣傳維護(hù)。此外，經(jīng)銷商長(zhǎng)期做一個(gè)產(chǎn)品，熟悉這個(gè)產(chǎn)品的操作套路之后，投入的激情自然會(huì)淡化。這時(shí)候，有新的產(chǎn)品(競(jìng)品)出現(xiàn)，競(jìng)品的出現(xiàn)對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分，在包裝和價(jià)位、對(duì)經(jīng)銷商的相關(guān)政策上讓人耳目一新，盡管廠家“繡球、媚眼”不斷的拋，這時(shí)候經(jīng)銷商難免會(huì)“紅杏出墻”。俗話說(shuō)，夫妻重“情”，商人重“利”，雙方都應(yīng)該要冷靜的分析一下，競(jìng)品究竟是不是“紙老虎”，自身的產(chǎn)品有沒(méi)有局限性，本身的網(wǎng)絡(luò)實(shí)力有沒(méi)有這個(gè)能力，尤其是廠家要評(píng)估產(chǎn)品研發(fā)和功效的后續(xù)發(fā)展能力。
二、廠商矛盾的焦點(diǎn)
矛盾的核心都涉及渠道的管理和渠道資源的歸屬問(wèn)題。廠家在建立渠道的同時(shí)，也肩負(fù)起了管理渠道的任務(wù)。由于資源限制，廠家在渠道建立過(guò)程中必須將部分渠道資源分配給經(jīng)銷商，于是在區(qū)域市場(chǎng)之內(nèi)，往往有大的經(jīng)銷商和大經(jīng)銷商拓展出來(lái)的分銷商。分銷商資源應(yīng)該由誰(shuí)管控？在產(chǎn)業(yè)鏈資源被廠家和渠道經(jīng)銷商共同分配的現(xiàn)狀下，并沒(méi)有明確的規(guī)則可依。在共贏互利的前提下，大部分廠商都能保持良好的合作關(guān)系。而產(chǎn)權(quán)不明晰終將成為廠商矛盾的誘因。
廠商博弈始終是存在而且不容被忽視的。如何保證“戀愛(ài)中的矛盾”不會(huì)成為分手的理由？或者如何確保矛盾不會(huì)擴(kuò)大為傷害雙方的事件？在現(xiàn)代商業(yè)倫理框架中，或許契約精神才是最好的解毒劑。
就目前的行業(yè)現(xiàn)狀，廠家無(wú)所做到將全部渠道資源收歸旗下，商家也很難依靠自己的獨(dú)立力量完成市場(chǎng)拓展，廠商結(jié)合是無(wú)法改變的現(xiàn)狀。而在產(chǎn)業(yè)鏈資源的分配上，也無(wú)法做到絕對(duì)的明晰。除了像喬森照明所提倡的“戀愛(ài)關(guān)系”外，廠商之間更應(yīng)該將行為納入契約框架內(nèi)。在契約中，廠商之間明確相互權(quán)利與義務(wù)，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，讓法律作為解決矛盾的最后途徑。
三、廠商合作方式的轉(zhuǎn)變
1．價(jià)值鏈模式。該模式重在改變渠道價(jià)值鏈的分配機(jī)制，將經(jīng)銷商的利益更多的與經(jīng)銷商所承擔(dān)及執(zhí)行的事項(xiàng)掛起鉤來(lái)。這往往會(huì)牽涉到減少、增加、調(diào)整廠商之間的職能分工，提高或降低廠商間的結(jié)算價(jià)格與利益分配。
2．修補(bǔ)模式。該模式不會(huì)對(duì)廠商之間的舊有合作模式傷筋動(dòng)骨，但廠家往往需要調(diào)整自己對(duì)經(jīng)銷商的幫扶控模式。比如，之前廠家重在向經(jīng)銷商壓指標(biāo)、要銷量、催回款，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變思想，更多的本著風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共同做市場(chǎng)的理念，切實(shí)承擔(dān)起更多指導(dǎo)、幫助、支持經(jīng)銷商做市場(chǎng)的事務(wù)，幫助經(jīng)銷商分銷鋪貨、培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)、健全銷售管理等等。
3．強(qiáng)勢(shì)模式。該模式主要是那些品牌強(qiáng)、產(chǎn)品群豐富的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)玩的游戲。比如經(jīng)銷商要繼續(xù)與廠家合作，必須拿出錢來(lái)與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業(yè)務(wù)骨干出任公司總經(jīng)理或營(yíng)銷總監(jiān)，必須接受只能專營(yíng)專賣廠方一家產(chǎn)品的要求。