空中客車和中國一航的代表在交付儀式上。7月24日，第一架由中國航空企業(yè)制造的空中客車A319機(jī)翼翼盒由中國一航西安飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司交付給空中客車公司。這架機(jī)翼翼盒將運(yùn)往空中客車在英國布勞頓的工廠進(jìn)行機(jī)翼總裝及系統(tǒng)集成等后續(xù)工作。 新華社記者 毛海峰 攝
在海外市場發(fā)展中遭遇“寒流”的本土公司，似乎有了一些突破性的進(jìn)展。
最新數(shù)據(jù)顯示，逐漸將OEM與自主品牌分開運(yùn)營的康佳其自有品牌的銷售量已經(jīng)占到整個(gè)外銷量的60%以上，在澳大利亞、中東、東南亞進(jìn)入三甲。7月17日，中興公司終于挺進(jìn)了多年的禁區(qū)美國市場，同美國公司SprintNextel簽署了WiMAX無線寬帶設(shè)備供應(yīng)合同，中興美國子公司首席執(zhí)行官喬治·孫(GeorgeSun)稱：“經(jīng)歷多年失敗之后，我們終于成功進(jìn)入了美國市場?！痹诖酥?，中興擴(kuò)張步伐僅限于發(fā)展中國家。
經(jīng)歷了做幾百元的小生意到如今在海外大規(guī)模投資建廠生產(chǎn)自有品牌，中國本土公司都在做著同樣的事情，逐漸將OEM與自主品牌分開運(yùn)營，大規(guī)模招兵買馬，提升海外分銷機(jī)構(gòu)、將生產(chǎn)基地本土化，但問題的關(guān)鍵是如何在競爭日趨激烈的海外市場應(yīng)對(duì)來自于本土化、人才短缺和當(dāng)?shù)刭Y金政策的障礙呢？
信任問題
“在打拼海外市場中，一個(gè)關(guān)鍵的問題是信任。”埃森哲公司的資深經(jīng)理單佟江認(rèn)為。而這個(gè)信任首先來自于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。
比如康佳開拓澳大利亞的時(shí)候，一開始連普通的家電賣場都非常難進(jìn)入。
用康佳國際營銷事業(yè)部總經(jīng)理牛偉東的話來說，大賣場都被日本貨占領(lǐng)，情況是步履維艱。當(dāng)時(shí)的經(jīng)銷商“好伙伴”還只是一家擁有8個(gè)店鋪的小規(guī)模家電連鎖店，盡管牌子不大，但也只認(rèn)某些日本品牌。代理商培寶先帶了一臺(tái)康佳電視到澳洲試用，屏幕上除了不停顯示康佳的標(biāo)識(shí)，任何澳洲的電視臺(tái)都收看不到。于是大家開玩笑道，中國的電視不會(huì)講英文，這只是一個(gè)很小的障礙而已，只需對(duì)電視內(nèi)構(gòu)做些處理，障礙即可消除。
更大的障礙還在后頭。培寶以低于日本索尼30%的價(jià)格批量試銷，試圖打開澳洲市場的陣腳，但結(jié)果并不理想，“牌子陌生，消費(fèi)者不會(huì)領(lǐng)情?！迸鄬毠镜腃EOSAM回憶道。
在這種情況下，康佳和代理商培寶便轉(zhuǎn)而舉行康佳彩電展銷，希望以此打開銷售渠道。不過問題接踵而來，“我們采取的是‘蠶食式’擴(kuò)張策略”，香港康佳有限公司總經(jīng)理?xiàng)顕驼f。“在本土化的過程中首先遇到的困難開始是語言，后來是品牌認(rèn)知度的問題?！?/p>
牛偉東告訴記者，“中國公司需要因地制宜，市場不同，優(yōu)勢(shì)不同，我們要擺脫‘生產(chǎn)機(jī)器’的角色?，F(xiàn)在面臨的問題是，全球采購商不斷增長的價(jià)格壓力以及國內(nèi)外生產(chǎn)商的激烈競爭?！?/p>
在牛偉東看來，康佳的海外戰(zhàn)略在全球局部市場扮演著一只蝴蝶的角色，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就以點(diǎn)帶面引發(fā)整個(gè)海外市場的連鎖反應(yīng)?！笆謾C(jī)市場就是通過攻克重點(diǎn)運(yùn)營商，當(dāng)年拿下加勒比運(yùn)營商之后，南美、東南亞、中東等地運(yùn)營商的大批量訂單就蜂擁而至?！迸|說。
艱難本土化
對(duì)于中國公司來說，除了信任之外，最難啃的骨頭是如何本土化。
比如在印度市場，如何取悅當(dāng)?shù)卣蔀殛P(guān)鍵。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，印度方面給出的理由是，印度內(nèi)政部正在調(diào)查中國公司的運(yùn)營活動(dòng)，并要求印度海外投資促進(jìn)委員會(huì)(FIPB)擱置中興通訊進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場的計(jì)劃，直至該機(jī)構(gòu)的調(diào)查完成。
但是作風(fēng)靈活的中興通訊并沒有因此而放慢腳步。在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的事宜的同時(shí)，中興開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發(fā)。
“在印度，由于印度的地方保護(hù)主義壁壘及中印的政治關(guān)系，中資企業(yè)很難打入其市場內(nèi)?！笨导训暮Ｍ饪偨?jīng)理牛偉東稱。自2006年8月以來，康佳就著重對(duì)印度市場做詳細(xì)的研究，并在手機(jī)業(yè)務(wù)方面果斷選擇在當(dāng)?shù)仡H具實(shí)力的MCorpGlobal公司作為合作對(duì)象，最后成功“破冰”，簽下了百萬訂單。
“對(duì)于發(fā)展中國家的政府來說，就業(yè)和稅收是最關(guān)心的問題之一?！卑Ｉ芄镜馁Y深經(jīng)理單佟江認(rèn)為。對(duì)于中興而言，建立合資公司和海外培訓(xùn)基地是本土化的捷徑。如今中興通訊在海外12個(gè)片區(qū)設(shè)有專職區(qū)域培訓(xùn)經(jīng)理,在法國、印度、巴基斯坦、印度尼西亞、阿爾及利亞等9個(gè)國家建立了海外培訓(xùn)中心，這些培訓(xùn)中心讓中興在海外市場變得更加“可親”。
如今，在德里、孟買班加羅爾，中興分公司員工本地化的程度達(dá)到90%?！盁o論如何，本地員工在溝通上更有優(yōu)勢(shì)。沒有共同文化，客戶比較難信任我們，一錘子買賣我們可以做到，如果想長期做下去必須要依靠本地員工?！钡吕锎硖幹蟹絾T工甘勇說。
“和客戶談價(jià)格時(shí)，本地員工能夠控制談判的節(jié)奏，也能找到恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)直接告訴客戶做不到。”孟買代表處總代表姜向陽說，“現(xiàn)在我們見客戶，本地員工會(huì)跟我們一起去，可以肯定的是，在為公司堅(jiān)持價(jià)格利益和駁斥客戶的不合理要求方面，比我們做得更好?！?/p>
政策晴雨表
當(dāng)“中國制造”的世界工廠遍布全球的時(shí)候，其他的問題也會(huì)接踵而來。
“首先是價(jià)格的惡性競爭。在國際競標(biāo)中，價(jià)格因素往往決定中標(biāo)者，剛剛開始國際化進(jìn)程的中國IT企業(yè)因?yàn)槌杀镜土膬?yōu)勢(shì)，也往往樂于‘薄利多銷’，但這樣相互損傷太大?！币讋P資本的分析師張鵬稱。特別是本土企業(yè)的國際化路線如出一轍，都集中在新興市場上。比如在印度，中興、華為、海爾、東軟和華旗都在這里設(shè)立了研究院和分公司?！澳壳?，本土企業(yè)在中東和非洲地區(qū)拼搶最為激烈?！?/p>
再次，不少國家都有對(duì)本土企業(yè)的保護(hù)政策。比如，德國已形成較為成熟的政府、企業(yè)、員工三位一體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理和法律保護(hù)體系，并善于針對(duì)本國的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，同時(shí)不急于對(duì)弱勢(shì)領(lǐng)域給予知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。這些讓中國公司在海外競爭中并不占優(yōu)勢(shì)。
“從世界范圍來看，發(fā)達(dá)國家對(duì)于本國企業(yè)的海外投資辦廠等行為都提供了很大的優(yōu)惠政策?！弊稍儗＜伊_清啟認(rèn)為，中國政府對(duì)本土企業(yè)的海外支持應(yīng)為企業(yè)量身定制，特別是對(duì)于那些明星企業(yè)，應(yīng)該進(jìn)行個(gè)體輔導(dǎo)。
“中國企業(yè)走向海外市場必須看政策的‘晴雨表’，政策利好時(shí)，企業(yè)要學(xué)會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)，借助政策的東風(fēng)?！迸|認(rèn)為。 （李晶）
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