國(guó)際上70%的跨國(guó)并購(gòu)失敗比率，并不能阻止中國(guó)企業(yè)海外出擊的熱情和激情；近5年間，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的數(shù)量增長(zhǎng)了20-30倍，但頻頻失手、甚至失敗的并購(gòu)，案例也并不鮮見(jiàn)。
商務(wù)部出《報(bào)告》總結(jié)跨國(guó)并購(gòu)得失
企業(yè)家揭“家丑”坦陳海外并購(gòu)教訓(xùn)
“企業(yè)用‘30年代的基礎(chǔ)，60年代的工具，90年的目光’來(lái)參與跨國(guó)并購(gòu)，在談及并購(gòu)時(shí)自拉自唱，除了自我證明判斷準(zhǔn)確、出手得當(dāng)以外，少有專業(yè)界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)看起來(lái)很美?！?/p>
6月1日，中外企業(yè)集團(tuán)國(guó)際年會(huì)召開(kāi)，商務(wù)部聯(lián)合四家單位發(fā)布了《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)收購(gòu)兼并的實(shí)踐與思考》課題成果(下稱“報(bào)告”)，而在與會(huì)企業(yè)家介紹自己成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，專家們對(duì)企業(yè)提出了如上忠告。
商務(wù)部部長(zhǎng)助理陳健亦在年會(huì)上表示：“由于中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資起步較晚，還缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此中國(guó)企業(yè)‘走出去’整體上還處于起步階段。”
“除了在技術(shù)、管理、資金等方面的差距外，不適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)、不善于處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)效益的關(guān)系，已經(jīng)成為‘走出去’的企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。”陳健說(shuō)。
萬(wàn)向、TCL、有色集團(tuán)海外并購(gòu)的尷尬：“人棄我取”
“中國(guó)正進(jìn)入購(gòu)并時(shí)代。”這是美國(guó)《商業(yè)周刊》的斷言。的確，跨國(guó)并購(gòu)正成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的重要方式，并且引起了國(guó)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。據(jù)商務(wù)部對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作司商務(wù)參贊趙闖介紹，2002年，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的額度還只有2億美元，到了2005年，已經(jīng)達(dá)到65億美元，2006年依然有47.4億美元。
然而，從過(guò)去幾年的并購(gòu)案例來(lái)看，我國(guó)尚未出現(xiàn)類似美國(guó)在線與時(shí)代華納、英國(guó)沃達(dá)豐與德國(guó)曼內(nèi)斯曼、惠普與康柏的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式的購(gòu)并案例?！坝捎谖覈?guó)尚未形成一批在行業(yè)內(nèi)位居全球龍頭地位的‘重量級(jí)’跨國(guó)公司，加上購(gòu)并動(dòng)因不同、融資條件限制等影響，決定了現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)仍將以購(gòu)并境外中小企業(yè)或大型企業(yè)的部分業(yè)務(wù)為主。這種‘人棄我取’的策略是由當(dāng)前我國(guó)企業(yè)發(fā)展階段、自身規(guī)模和管理水平?jīng)Q定的。”商務(wù)部的報(bào)告顯示。
以汽車零部件鑄造為主業(yè)的萬(wàn)向集團(tuán)總裁魯偉鼎在年會(huì)上證明了這一點(diǎn)。據(jù)他介紹，萬(wàn)向集團(tuán)1994年開(kāi)始在海外設(shè)立機(jī)構(gòu)，到目前，除了在境外建廠3家以外，他們陸續(xù)收購(gòu)了39家外企，用魯偉鼎的話說(shuō)，他們的收購(gòu)特點(diǎn)是“量大、規(guī)模小”。因?yàn)椋?00億的收購(gòu)資金自有的只有不到200億?！拔覀兊腻X(qián)不多，國(guó)外有優(yōu)勢(shì)的同行在并購(gòu)時(shí)可以進(jìn)行私募，我們不行，所以在進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)的時(shí)候我們就顯得很弱小?！庇谑?，那些具有互補(bǔ)性的小企業(yè)成為他們收購(gòu)的主要來(lái)源。
TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生介紹，他們的兩次大的收購(gòu)，對(duì)象都是對(duì)方的虧損企業(yè)。而中國(guó)有色集團(tuán)也介紹說(shuō)，作為國(guó)家有色金屬行業(yè)唯一的外經(jīng)企業(yè)，他們自主投資境外資源開(kāi)發(fā)并實(shí)現(xiàn)盈利的標(biāo)志性項(xiàng)目—謙比希銅礦，亦是贊比亞資源狀況較差的銅礦山之一，他們公司介入時(shí)，該礦已經(jīng)停產(chǎn)13年。
中海油、五礦、中化國(guó)際等
并購(gòu)案提示：風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在
“其實(shí)，相對(duì)于回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)的控制更為重要?！濒攤ザΩ娼渑c會(huì)的企業(yè)，“對(duì)于法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等，一定要分析透，并且制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃?！薄盎貓?bào)低尚可補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)大，則會(huì)一步錯(cuò)而步步錯(cuò)?！?/p>
商務(wù)部在總結(jié)了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的諸多風(fēng)險(xiǎn)后認(rèn)為，在跨國(guó)并購(gòu)的諸多風(fēng)險(xiǎn)中，其實(shí)最突出的還是政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中，政治風(fēng)險(xiǎn)與東道國(guó)的政府政策變化等行為有關(guān)，包括征收、國(guó)有化、戰(zhàn)爭(zhēng)以及恐怖活動(dòng)等政治暴力事件。“中海油集團(tuán)對(duì)尤尼科公司的收購(gòu)案、五礦集團(tuán)對(duì)諾蘭達(dá)公司的收購(gòu)案，在經(jīng)濟(jì)上來(lái)講，美國(guó)和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國(guó)從政治上考慮還是要進(jìn)行審查，結(jié)果導(dǎo)致了項(xiàng)目中止或無(wú)法順利進(jìn)行。”報(bào)告中表述道。
此外還有法律風(fēng)險(xiǎn)。目前，世界上已經(jīng)有60%的國(guó)家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，經(jīng)常使并購(gòu)過(guò)程曠日持久，往往需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，增加并購(gòu)成本。報(bào)告顯示，中化國(guó)際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨(dú)資收購(gòu)韓國(guó)仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對(duì)方再提價(jià)，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國(guó)花旗銀行在債權(quán)人會(huì)上提出要抬價(jià)至8.5億美元，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購(gòu)失敗。
并購(gòu)中還經(jīng)常出現(xiàn)中外財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配、投資回報(bào)預(yù)測(cè)假設(shè)條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風(fēng)險(xiǎn)、有形與無(wú)形資產(chǎn)的定價(jià)、融資成本等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。致使不少并購(gòu)項(xiàng)目因?yàn)榉婪敦?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不足，造成了日后企業(yè)虧損，實(shí)現(xiàn)不了預(yù)定的盈利目標(biāo)。
困難還來(lái)自于其他方面。李東生在會(huì)上介紹了他們?cè)跉W洲遭遇和工會(huì)談判異常艱難的情況，兩年的時(shí)間都沒(méi)有和工會(huì)達(dá)成一致意見(jiàn)，甚至到2006年5月份時(shí)情況都無(wú)法控制。其實(shí)，在亞洲國(guó)家類似的情形也時(shí)有發(fā)生?！绊n國(guó)的民眾意識(shí)和工會(huì)力量比較強(qiáng)，韓國(guó)的教師工會(huì)甚至已經(jīng)敦促其會(huì)員告知他們的學(xué)生：自由貿(mào)易會(huì)加劇貧窮和不平等，并且會(huì)破壞環(huán)境。因此韓國(guó)人總體對(duì)全球化持懷疑態(tài)度，并且對(duì)商界不信任。韓國(guó)民眾不僅認(rèn)為本國(guó)的資金已經(jīng)足夠，不歡迎外國(guó)資本、產(chǎn)品進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)，對(duì)韓國(guó)對(duì)外投資導(dǎo)致的國(guó)內(nèi)就業(yè)崗位減少也持反對(duì)態(tài)度?！眻?bào)告認(rèn)為，這給京東方收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代電子生產(chǎn)線和上汽集團(tuán)控股韓國(guó)雙龍帶來(lái)了一定的困難。
總裁們的感慨：評(píng)估的錢(qián)不能省
由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)不了解，因此，中介機(jī)構(gòu)開(kāi)始成為企業(yè)借助的有力手段。不過(guò)，在現(xiàn)實(shí)中，我國(guó)企業(yè)對(duì)中介組織在并購(gòu)中的作用認(rèn)識(shí)還不夠深刻。
“TCL在并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，TCL通訊管理層認(rèn)為阿爾卡特情況簡(jiǎn)單，該部門(mén)不到1000人，且只有研發(fā)和營(yíng)銷體系，沒(méi)有工廠，便覺(jué)得交易結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，涉及人員和資源比較少，整合難度比較低，因此就沒(méi)有聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行精密策劃，而是自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案?？此剖×藥装偃f(wàn)歐元的咨詢費(fèi)，但是結(jié)果卻是因小失大?！眻?bào)告表示，由于在制定計(jì)劃的過(guò)程中準(zhǔn)備不夠充分，問(wèn)題研究的不夠透徹，對(duì)可能遇到的困難準(zhǔn)備不足，低估了整合國(guó)外業(yè)務(wù)的難度，加之其他因素的影響，造成阿爾卡特在并購(gòu)后一度整合艱難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成了極大的壓力。
萬(wàn)向集團(tuán)公司總裁魯偉鼎一直確信磨刀不誤砍柴功，在收購(gòu)中，充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查十分重要，“因?yàn)椴煌脑u(píng)估方法會(huì)導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估出現(xiàn)較大的差異。比如，國(guó)內(nèi)評(píng)估機(jī)構(gòu)通常按照凈資產(chǎn)來(lái)收購(gòu)，而美國(guó)卻是按企業(yè)未來(lái)盈利能力收購(gòu)，哪種投資能夠產(chǎn)生更大的增值和回報(bào)是他們決定是否收購(gòu)的要點(diǎn)?！?/p>
專業(yè)收購(gòu)調(diào)查公司和中介機(jī)構(gòu)有一定的區(qū)別?！霸u(píng)估的錢(qián)是不能省的，”魯偉鼎告誡大家，“應(yīng)該將評(píng)估作為投資而不是成本來(lái)看待，投資中切忌急功近利，好的項(xiàng)目一年談不下來(lái)可以放一放，不要急于投。有些事放一放反而會(huì)水到渠成。”魯偉鼎認(rèn)為，“糾正一個(gè)錯(cuò)誤帶來(lái)的結(jié)果，比不犯這個(gè)錯(cuò)誤要難得多。”
上汽集團(tuán)投資英國(guó)羅孚汽車的時(shí)候也發(fā)生了這樣的情況。2005年初，羅孚的經(jīng)營(yíng)情況不斷惡化。于是，上汽聘請(qǐng)了國(guó)際知名咨詢公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對(duì)羅孚的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)羅孚破產(chǎn)的可能及由之帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)已經(jīng)了解到情況，隨后，羅孚宣布破產(chǎn)，上汽避免了由于收購(gòu)可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負(fù)擔(dān)。
同時(shí)，商務(wù)部的研究報(bào)告還表明，國(guó)內(nèi)的中介機(jī)構(gòu)嚴(yán)重缺位，這使得中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)項(xiàng)目，其顧問(wèn)業(yè)務(wù)基本上被海外中介機(jī)構(gòu)壟斷?！斑@可能會(huì)給國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全帶來(lái)隱患?！鄙虅?wù)部對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作司商務(wù)參贊趙闖說(shuō)。
學(xué)費(fèi)換來(lái)的經(jīng)驗(yàn)：合適的才是最好的
“任何一次并購(gòu)都是利益的再分配，不讓另一方獲益的并購(gòu)是不能進(jìn)行下去的?！比f(wàn)向集團(tuán)公司總裁魯偉鼎說(shuō)。
商務(wù)部的研究報(bào)告也表示，“收購(gòu)雖然是投資行為，但是更主要的是合作行為，而合作的前提是互補(bǔ)，有了互補(bǔ)才能夠增值。從錢(qián)到錢(qián)的財(cái)務(wù)性投資不是目的，只有資源互補(bǔ)創(chuàng)造的增值能力，才是收購(gòu)成功的關(guān)鍵?！?/p>
“怎樣把發(fā)展中的小企業(yè)做到中型企業(yè)，是我們很清晰的目標(biāo)?！濒攤ザΡ硎?，為此，萬(wàn)向集團(tuán)對(duì)收購(gòu)來(lái)的企業(yè)進(jìn)行了整合，“到今天為止，40余家企業(yè)已經(jīng)整合到了19家?！?/p>
“任何一項(xiàng)收購(gòu)，要把互補(bǔ)轉(zhuǎn)為真正的增值，團(tuán)隊(duì)是核心?！濒攤ザυ谑召?gòu)的過(guò)程中深刻地體會(huì)到了這一點(diǎn)?！白鳛橥鈦?lái)投資者，講本土化離不開(kāi)本地人，管理輸出在收購(gòu)之前還為時(shí)尚早，所以要細(xì)心的評(píng)估團(tuán)隊(duì)?！濒攤ザφf(shuō)，“我們不能貪圖一時(shí)的便宜，好的資產(chǎn)，良好的互補(bǔ)性，如果團(tuán)隊(duì)不合適，則不宜收購(gòu)。”
萬(wàn)向曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)涉及1000多萬(wàn)美元凈資產(chǎn)的收購(gòu)，那家企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先，而且，經(jīng)過(guò)半年的談判，收購(gòu)價(jià)已經(jīng)降到了600萬(wàn)美元。“但是，因?yàn)樵谡勁械倪^(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)他們的管理團(tuán)隊(duì)不合適，這讓我們對(duì)這支經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信心，最后仍然放棄了收購(gòu)。”魯偉鼎表示。
其實(shí)，與我國(guó)海外并購(gòu)大多以收購(gòu)虧損企業(yè)為主的做法不同的是，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)已經(jīng)走上了高起點(diǎn)收購(gòu)之路。
據(jù)中國(guó)集裝箱集團(tuán)副總裁吳發(fā)沛介紹，2000年該集團(tuán)進(jìn)入罐式集裝箱行業(yè)，是和英國(guó)的一家公司合作的，“目前已經(jīng)做到了全世界的最大和最好”。2003年他們收購(gòu)全美排名第八的車輛廠，目前已經(jīng)做到了同行業(yè)第五。由于企業(yè)自身的強(qiáng)大，2002年開(kāi)始他們就確立了以“中美互動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”為標(biāo)志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，幾年間，集團(tuán)已經(jīng)成為全球集裝箱行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和銷量冠軍。
南汽集團(tuán)則利用兼并或收購(gòu)國(guó)際著名公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，通過(guò)站在巨人的肩膀上發(fā)展了自己?！巴ㄟ^(guò)并購(gòu)使我們中國(guó)企業(yè)擁有了世界一流的核心技術(shù)、著名商標(biāo)、全球網(wǎng)絡(luò)等無(wú)形資產(chǎn)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)獲得了高起點(diǎn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)?！蹦掀瘓F(tuán)公司總經(jīng)理助理何曉慶介紹說(shuō)，“與技術(shù)引進(jìn)的被許可方不同的是，我們可以不受限制地使用這些無(wú)形資產(chǎn)，而且可以不受限制地開(kāi)發(fā)他們，從而提升自主研發(fā)能力?！彼麄兩踔翆橄乱淮_(kāi)發(fā)所繪制的圖紙、制作的模型以及失敗的資料都收購(gòu)來(lái)了。
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