觀點(diǎn)
跨國并購是門大學(xué)問
商務(wù)部研究院跨國公司研究中心主任王志樂
自身強(qiáng)壯才有并購優(yōu)勢
在全球一體化時(shí)代，并購是一種成長方式，但是企業(yè)還有很多其他的成長方式，過分地強(qiáng)調(diào)并購成長，就有可能把企業(yè)撐死。比如南汽實(shí)際上走的是一條自立更生的路子，并購依維柯的談判組長有著與外商20年的合作經(jīng)驗(yàn)，南汽自身強(qiáng)壯了，才在并購中占據(jù)了優(yōu)勢，而決不是偶然抓住的機(jī)遇。一定要把并購和企業(yè)的自身有機(jī)成長結(jié)合起來。
中國社會科學(xué)院美國所研究員張國慶
出海之前知己知彼
在諸多“走出去”的案例中，身子超前，頭腦滯后的局面屢見不鮮。在TCL收購案例中，誤判市場趨勢是一個(gè)重要失誤，而這也是中國企業(yè)向海外拓展時(shí)的一個(gè)普遍缺陷。而這也反證了海外市場研究的重要性。在這方面，一些日本企業(yè)和美國企業(yè)的做法很值得借鑒—在進(jìn)入境外市場之前，會組織人力、邀請學(xué)者對市場趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，務(wù)求知己知彼。所以我們也常見，許多企業(yè)都非常重視國際問題專家、國際觀察家，或者邀請他們幫助評估，或者邀請他們直接參與事業(yè)進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)。這，決不僅僅是中介公司可以做到的。
中國集裝箱(集團(tuán))有限公司副總裁吳發(fā)沛
全面了解當(dāng)?shù)刂R十分重要
全球化的實(shí)質(zhì)是“構(gòu)建全球化的運(yùn)營體系，打造世界級的領(lǐng)先企業(yè)?！币晕覀兊挠^點(diǎn)來看，中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購時(shí)應(yīng)該具備以下的條件：國際化的管理基礎(chǔ)，全球化的商業(yè)模式，國際化的人才儲備，殷實(shí)的資本儲備。最后，還要有豐富的知識儲備，我們在實(shí)施全球化戰(zhàn)略時(shí)，和當(dāng)?shù)芈蓭煷蚪坏赖臅r(shí)候非常多。我們深深地理解到，對當(dāng)?shù)刂R的一個(gè)小小的遺漏都可能導(dǎo)致很大的失誤，我們8年前就曾因此虧了將近8萬美元，后來，輸了官司的法律文本，我們都拿出來，讓整個(gè)部門的人來學(xué)習(xí)。
國務(wù)院研究室工交司司長陳全生
要融入當(dāng)?shù)厣狭?、主流社?/strong>
中國企業(yè)的跨國并購目前還是散兵游勇，幾乎都是自己在哪里碰，很難形成規(guī)模。他們的經(jīng)驗(yàn)不能共享也不能復(fù)制。但是，中國企業(yè)這樣走出去未必是錯(cuò)，碰到現(xiàn)在仍然要有信心，要不卑不亢地開始總結(jié)，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走進(jìn)去，走上去，不只是開幾家貿(mào)易公司，辦幾家工廠那樣簡單，還要融入當(dāng)?shù)厣狭骱椭髁魃鐣?。那些因?yàn)閲鴥?nèi)市場不行了才非要走出去的，以及以為在自家門口可以打敗別人，就能夠在對方門口打敗別人的想法是要不得的。
萬向集團(tuán)公司總裁魯偉鼎
并購也要讓對方獲益
單純追求利潤最大化是一個(gè)公司的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，在跨國并購中我們一直堅(jiān)持四個(gè)有利于的原則：有利于員工，有利于當(dāng)?shù)卣?，有利于股東，有利于社會。并購表面上是人失我得，但是，兩者之間卻是合作行為，任何一次并購都是利益的再分配，沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，沒有和諧的團(tuán)隊(duì)，不讓另一方獲益，并購是不能進(jìn)行下去的。(宋雪蓮)
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